Как управлять репутацией и сценариями своей жизни

Он повел учеников за собой в большой зал, расставил половину из них в цепь поперек зала и велел взяться за руки. Остальным он дал задание: попасть на другую половину зала. Некоторые попытались разорвать преграду силой, но им противостояли не менее сильные партнеры. Порой даже завязывалась небольшая потасовка, и никому из тех, кто применил силу, попасть на другую сторону зала не удалось. Другие подходили, вскрикивали, сделав вдруг испуганное лицо, глядя за спину «противнику». Некоторым из них удалось проскочить, пользуясь испугом партнера. Третьи подходили и начинали щекотать руками «преграду». Так им удавалось преодолеть ее. Четвертые не применяли ни силу, ни хитрость, ни щекотку, они долго стояли и что-то говорили тем, кто их не пускал. В конце концов, часть из них тоже прошла на другую половину зала. Когда все, так или иначе, попробовали свои силы, Учитель хлопнул в ладоши и велел им идти по домам и думать над тем, чем они занимались, а назавтра собраться в этом же зале.

На другой день Учитель велел им поступить в точности так же, как и вчера. И снова те, которые пытались прорвать цепь силой, ничего не добились. Тем, кто обманул в прошлый раз, сегодня никто уже не верил, и они также остались ни с чем. Когда те, кто вчера щекотал своих соперников, только приблизились к ним, они, вспомнив щекотку и заранее вздрагивая, ослабили хватку и легко пропустили их. Те же, кому вчера удалось уговорить пропустить их, справились с задачей на этот раз еще быстрее.

— Вы видели сами, — сказал Учитель. — Силой ничего не добьешься, обманом добьешься, но только однажды, а действие смеха и убеждения лишь усиливаются со временем.

Задание

Каковы ваши убеждения, из чего они складываются? Отследите, как они вырабатывались, что влияло на их формирование? И самое главное: как это влияет на успешность ваших действий?

Как формируется лидерство?

Начнем с известных истин. Свой жизненный путь (в большинстве своем) мы начинаем как потенциальные лидеры. Пока мы младенцы, наши движения, голос, поведение естественны. Но проходят годы, и многие из нас становятся носителями всевозможных блоков, комплексов, когда естество придавливается так называемым воспитанием, стрессами, ограничивающими и сдерживающими установками. Как правило, все это выражается в нашей органике, пластике, речи и соответствующим образом воспринимается.

Не сложно отличить прямую, открытую осанку лидера и вогнуто-закрытую, защитную — у людей, неуверенных в себе (каких, к сожалению, к моменту взросления — большинство). Если такой НЕлидер находится в толпе себе подобных, особого дискомфорта он, естественно, не испытывает. Но когда он решается стать руководителем, заняться публичной деятельностью (а значит, хочет выделиться из толпы и приобщиться к немногочисленным лидерам), у него появляются проблемы. Возникает конфликт между желанием и возможностями. Его энергетика, психофизиологические показатели и менталитет не соответствуют сложившимся представлениям о лидере, и в результате имеет место неадекватная ожиданиям кандидата в лидеры реакция окружающих…

Почему одни убедительны даже в своем молчании, а другие — нет, даже несмотря на то, что, общаясь, горячо размахивают руками, отвлекая внимание окружающих от смысла своих слов, или, наоборот, мертвой хваткой вцепляются в предметы, оказывающиеся поблизости, как бы боясь, чтобы не отняли? Впрочем, также неубедительны и те, кто, кокетливо склонив на бок голову, фиглярничает и что-то намурлыкивает себе под нос…

Чтобы быть успешным в общении, в делах, нужно иметь лидерские убеждения, владеть техникой самоконтроля, умением воздействовать, быть гибким, ярким, иметь значимую для себя и для других цель. Словом, ощущать себя лидером и вести себя соответственно. А для этого нужно избавиться от скованных или чересчур развязных движений (что, кстати, является признаком внутреннего закрепощения), от неестественной речи, пафосности, чрезмерной серьезности к себе и, главное, от внутреннего ощущения неуверенности в своих силах, возможностях, в своем праве быть успешным.

И если случилось так, что прошлые условия жизни уже успели серьезно пошатнуть лидерское начало в человеке, все же у каждого остается шанс вернуть себе естественное состояние внутренней раскрепощенности и нацелить свою энергию на достижения. Главное, очень этого захотеть.

Кто может стать лидером?

Ямного лет занимаюсь проблемами лидерства и могу с уверенностью сказать: каждый обладает потенциальными способностями и возможностями для достижения успеха в делах и в личной жизни. Но! К сожалению, мало кто УМЕЕТ и ЖЕЛАЕТ заставить все это работать на себя. Более того, только научившись мотивировать себя, управлять собой, своей энергией, мы сможем влиять на других. Помните известное: познай себя, и ты познаешь мир?!

Кстати, лидерство в стиле айкидо-хо исключает директивное управление. Поэтому не следует смешивать такие понятия как ЛИДЕРСТВО и МЕНЕДЖМЕНТ, так как современный лидер не столько управляет и руководит, сколько вдохновляет и мотивирует. И, наверное, потому и считает наш Анонимный Неудачник свою жену лидером, что не замечает управления, в основе которого лежит умение вдохновить и мотивировать мужа на нужные для нее дела и свершения…

Хочу отметить еще один парадокс лидерства. Нередко лидерами становятся люди, находящиеся изначально в крайне неблагоприятных обстоятельствах. И именно это состояние по собственной воле или по воле обстоятельств используется ими в дальнейшем как стимул для получения ощутимых результатов.

Почему же одни становятся лидерами, а другие — нет? Возьмем аналогию с поваренной книгой. Одни когда-то нашли в ней рецепт простой пресной каши, и теперь готовят ее изо дня в день. А другие пробуют разное, экспериментируют, и в итоге становятся хорошими кулинарами.

Есть еще одна особенность лидерства, — это человек, сумевший уловить (сознательно или интуитивно) ключевую идею близкого ему эгрегора и стать ярким (ярым) ее приверженцем. Его цели встраиваются в цели расширения эгрегора. И эгрегор обычно наделяет своих фаворитов энергетическими и иными ресурсами, защитой.

Как «лечить» свою компанию?

Когда энергообмен в компании нарушается из-за блоков, избыточного или недостаточного энергопотенциала, компания начинает «болеть». Вот ситуация, рассказанная Светланой.

Я работаю менеджером по персоналу. И практически с самого начала столкнулась с тем, что сотрудникам компании свойственны конфликтность, неорганизованность. Я долгое время не могла понять, в чем дело, но потом пришла к выводу, что на ситуацию во многом влияет стиль руководства.

Наш директор — личность довольно своеобразная. Он очень любит устраивать совещания, на которых говорит больше всех. Эти совещания иногда растягиваются на полдня. И на них обсуждаются практически все вопросы компании, вплоть до того, какого сорта бумагу нужно купить для сотрудников. В ходе обсуждения рождается масса идей и предложений, большинство из которых так и не воплощаются в жизнь.

Директору довольно трудно скрывать свое недовольство, раздражение, поэтому нередко он из-за мелочи может устроить скандал, а то и истерику. Причем я заметила, что если это происходит в присутствии сотрудников, которые подыгрывают ему, он быстро успокаивается и получает явное удовлетворение. Но есть несколько человек, причем это ключевые сотрудники нашей компании, которым подобные сцены не нравятся. Они соответствующим образом реагируют на поведение директора. Он замечает это, и стресс его еще больше усугубляется.