Как управлять репутацией и сценариями своей жизни

7. Неумение влиять на людей.

Одна из особенностей успешного руководства — способность постоянно получать поддержку и участие сотрудников. И достигается это настойчивостью и одновременно умением слушать. Об энергетике харизмы мы уже говорили. Можно добавить следующее: управленец без харизмы, чувствуя свое энергетическое бессилие, начинает обвинять сотрудников в том, что к нему не прислушиваются, с ним не считаются, ему завидуют, его игнорируют. В итоге, это приводит к прямой конфронтации с подчиненными или, наоборот, излишней зависимости от их мнений и интересов.

То, что некоторые бывшие коллеги Сергея стали испытывать зависть и обиду, вполне естественно. Думаю, стоит откровенно поговорить с ними, возможно, это снимет напряжение во взаимоотношениях. Ну а если нет, то, скорее всего, и для Сергея, и для них самих лучшим вариантом будет работать в разных проектах.

8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда.

Управление людьми принципиально отличается от управления финансами или автоматизированными системами. И главное отличие — в умении получать обратную связь от подчиненных: людей нужно заинтересовать, а значит, понимать их мотивацию. Людям приходится давать поручения, а значит, разделять с ними ответственность. Обратная связь — главный источник пополнения позитивной энергии руководителя и освобождения от негативной.

Сергею необходимо изучить различные управленческие подходы и наработать собственные, а при необходимости доступно объяснять принципы своей работы подчиненным. Впрочем, так или иначе, все системы управления сводятся к чередованию методов «кнута и пряника». И если Сергей научится их оптимально сочетать, то первые его управленческие шаги можно будет считать успешными.

9. Слабые навыки руководства.

Эффективный руководитель умеет центрировать энергию команды, а значит, распределять время и силы как собственные, так и своих сотрудников. Он четко определяет роли в соответствии с квалификацией и способностями, исключает расточительность в работе и конфликтность во взаимоотношениях. Если этого нет, руководство становится формальным, моральное состояние в коллективе ухудшается, сотрудники чувствуют себя неудовлетворенными и не используют свои возможности в полную силу.

Сергею важно научиться расчетливости. Это значит: вначале думай, а потом — делай. Часто именно отсутствие четкого плана и продуманной стратегии становится причиной неудач. И еще. Поскольку руководитель не занимается непосредственно достижением целей компании, его задача — создать условия, пробудить желание у подчиненных сделать необходимую работу и проконтролировать выполнение поставленных задач.

10. Неумение обучать.

Умение руководить — это не только управление, но еще и наставничество. Если у сотрудников отсутствует возможность личностного и профессионального роста, то в компании исчезает динамика. В этом случае менеджер отрывается от группы и тем самым лишается энергетической поддержки и участия. Руководитель, не способный или не желающий помогать развитию других, обречен на прекращение личного прогресса или на развал команды.

Поскольку Сергей был успешным торговым менеджером, он сможет передать не только свой энтузиазм, но и свой опыт другим. Главное, не жадничать, не жалеть времени и сил. Ведь, в конечном итоге, наградой станет улучшение работы подчиненных, их признание и благодарность.

11. Низкая способность формировать команду.

Команду формирует не менеджер, а, скорее, лидер, что, как мы уже выяснили, совсем не одно и то же. И если лидеру не удается создать благоприятный корпоративный климат и превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, в команду, он вынужден немалую часть времени и сил тратить на решение внутригрупповых проблем, что отвлекает от выполнения основных задач. Не получая от группы отдачи, не используя умения и возможности каждого, он растрачивает собственную энергию, полагается большей частью на свои силы, а это снижает эффективность работы и вносит дополнительные трудности в его деятельность.

Одним из признаков успешной команды является точное и ясное понимание того, что, как и когда должен делать каждый. И если Сергею удастся добиться этого в своем коллективе, можно считать, что он на пути к построению настоящей команды.

Перечисленные здесь факторы, на первый взгляд, общеизвестны, но, тем не менее, нередко отсутствие даже одного из них приводит к неэффективной работе. Очень важно, чтобы Сергей постоянно анализировал все свои действия и был готов не только отдавать, но и получать от других знания, опыт, навыки, осваивать шаг за шагом новые приемы и задачи.

И в завершение несколько слов о персональном бренде Сергея. Если поначалу в основе его бренда был архетип Славного малого, своего парня, то сейчас его нужно репозиционировать в Правителя. В таких случаях для удобства нужно определить архетип, который мог бы связать эти две роли. На мой взгляд, это Заботливый, ведь был же у Сергея авторитет до назначения руководителем? Поэтому нужно усилить это прежнее качество и сделать его главным в восприятии окружающих.

Задание

Что мешает вам? Сверьте свою ситуацию с описанными факторами и определите свои зоны роста. Какие из них ближайшие, какие среднесрочные, какие долгосрочные?

Как стать реалистично мечтающим критиком?

М ое имя Дмитрий. Я работаю директором по маркетингу в торговой фирме. Недавно у нас сменились владельцы. У них «грандиозные» планы. От меня и других топ-менеджеров компании они потребовали идей и предложений относительно кардинального изменения бизнеса. Однако мои предложения их не устраивают. Мол, ничего нового, слишком узко и приземленно. Я пытался объяснять им, что маркетинг — это, в первую очередь, анализ, планирование и практические рекомендации. И я не обязан заниматься экспериментами и генерированием идей. Но они считают, что это устаревшие представления и что для моей позиции главное — это сочетание качеств аналитика, практика, креативщика и стратега.

А еще им не нравится то, что на совещаниях я «только критикую предложения других» и критика моя «неконструктивна». В общем, чувствую, если в ближайшее время не выдам какую-нибудь «гениальную» идею, мне придется уйти из компании.

Я (и не только я) считаю себя хорошим практиком, знаю рынок, умею эффективно продвигать наши товары. До их прихода мои «устаревшие» представления давали хорошую прибыль компании. Скорее всего, выдвигая чересчур завышенные требования, от меня просто хотят избавиться и ищут повод.

Ведь не может же специалист быть одинаково эффективен и как стратег, и как тактик, да еще и «креативить» из-под палки?!

Не берусь судить о том, как новые владельцы относятся к Дмитрию, но понятно, что на месте директора по маркетингу им нужен человек с ярко выраженным архетипом Искателя, Творца, соответствующий их «грандиозным» планам. Даже если Дмитрий и прав в своих предположениях по поводу желания владельцев избавиться от него, то решение это, наверное, родилось не сразу.

Вначале от Дмитрия ждали новых идей — не дождались, более того — он, судя по всему, занял позицию критика того нового, что предлагали другие коллеги, и активно отстаивал старые системные подходы.

И все же, может ли «специалист быть одинаково эффективен и как стратег, и как тактик, да еще и „креативить“ из-под палки»? Отвечаю: да, может. Просто нужно научиться пользоваться своими состояниями и умело применять различные стили мышления.

Мой клиент Валерий работал начальником отдела рекламы и маркетинга в одном небольшом банке. Долгое время основными его обязанностями было размещение рекламы, медиа-планирование, мониторинг и связи с рекламными агентствами. Но когда в банке сменилось руководство и был взят курс на реорганизацию и перепрофилирование учреждения, было решено, что сотрудничество с рекламными агентствами — это дорого и неэффективно. От Валерия потребовали креатива и «нестандартных» идей, что стало для него, так же как и для Дмитрия, малоприятной неожиданностью…