Как загубить собственный бизнес. Вредные советы предпринимателям
Шрифт:
Если такое отношение к финансам мгновенно разрушает личный бюджет, что же говорить о бюджете Компании? А ведь когда такой финансовый растратчик становится собственником бизнеса, своих привычек он не меняет. Постоянно вынимает деньги из бизнеса – сколько захочет и когда захочет. А оставшиеся расходует по принципу «какой счет первым попался под руку – тот и оплачиваю».
Понятно, что при таком отношении к финансам бизнес будет жить, во-первых, плохо, а во-вторых, недолго. Исключение – если подвернулась очень уж многообещающая тема. Когда прибыль – больше 200 % от прямых затрат, все Клиенты работают по предоплате и постоянные затраты невелики. В этом случае не обязательно быть
Иногда финансовый кретинизм может быть даже полезен для доходности бизнеса. Например, как в известном анекдоте.
АНЕКДОТ В ТЕМУ
Встречаются два братка. Один другого спрашивает:
– Как дела? Говорят, ты бизнес замутил? Ну и как он у тебя идет?
– Да ничего, работаю помаленьку…
– А сколько навариваешь?
– Немного, два процента.
– Да на что же ты живешь-то?
– Ну как… Покупаю по два рубля, продаю по четыре. Вот на эти два процента и живу.
Отсутствие элементарных знаний о корпоративных финансах
Дальнейшее развитие от первобытного уровня начинается, когда предприниматель понимает: управление деньгами – серьезный вопрос.
Беда в том, что многие предприниматели не знают, как с этим вопросом совладать. Ведь они все делают правильно. Ни одну копейку зря не тратят. Бизнес приносит деньги. Вот и в этом месяце Клиенты заплатили 2 миллиона, поставщикам отдали 1 миллион 800 тысяч. А к концу месяца бизнес опять в долгах как в шелках, денег не хватает. Куда же делись деньги? Или – кто их украл?
На самом деле не обязательно воровать деньги, чтобы каждый месяц залезать в долги. Достаточно того, чтобы собственник не понимал, как управлять финансами бизнеса и что с финансами происходит. Это тот случай, когда некомпетентность приносит больше ущерба, чем вредительство. А вредительство приносит больше ущерба, чем воровство.
В данном случае оборот бизнеса составил 2 миллиона, а себестоимость закупки у поставщиков – 1 миллион 800 тысяч. С чего директор вообще решил, что бизнес доходен? Сколько денег ушло на транспортные расходы? Сколько с этого оборота придется отстегнуть на налоги и коммерческие проценты? А как все это соотносится с постоянными затратами? Сколько ежемесячно придется отдать на офис, склад и оклады сотрудников – независимо от доходов? Кто вообще считал точку безубыточности и допустимый уровень рентабельности продаж? Может, при обороте 2 миллиона прямая наценка должна быть не меньше 20 %, чтобы бизнес просто вышел на окупаемость? Тогда то, что бизнес в этом месяце заработал два миллиона, – нонсенс. Это оборот бизнеса за месяц составил 2 миллиона. А чистая прибыль – минус 200 тысяч. То есть 200 тысяч убытков, которые придется закрывать собственнику из личного кармана. Ну и как долго собственник может содержать такой бизнес?
Что делать: как правильно посчитать «ватерлинию» бизнеса (точку безубыточности)
Вам нужно знать, при каком обороте ваш бизнес прибылен, при каком убыточен. Для этого нужно рассчитать тот оборот, при котором бизнес выходит на ноль. Его называют «ватерлинией» бизнеса или точкой безубыточности.
Общая финансовая схема вашего бизнеса выглядит так.
• Деньги, поступающие от Клиентов, формируют оборот вашего бизнеса.
• Эти деньги поступают в оплату товаров и услуг, которые вы предоставляете Клиентам. Основная часть этих средств компенсирует:
• себестоимость товаров и услуг;
• затраты
на доставку;• коммерческие проценты, которые вы платите менеджерам по продажам или торговым представителям;
• налоги, связанные с оборотом, и другие затраты.
• Все эти затраты относятся к переменным затратам бизнеса. Они формируются пропорционально обороту. Другими словами, когда у вас есть поступления от Клиентов – вместе с ними возникают и переменные затраты. А когда платежей Клиентов нет – нет и переменных затрат.
• Оборот– переменные затраты = маржинальная (валовая)прибыль. Если вы торгуете не в убыток, переменные затраты по каждой сделке меньше, чем оплата Клиента.
А значит, каждый платеж Клиента увеличивает маржинальную прибыль. Но то, что у вашего бизнеса есть маржинальная прибыль, еще не означает, что бизнес доходен.
• У бизнеса также есть постоянные затраты. Сюда относятся:
• аренда помещений;
• оклады сотрудников и другие платежи, которые вам нужно делать в заранее установленном размере каждый месяц. Их приходится совершать независимо от того, заплатили вам Клиенты или нет. Поэтому, если в бизнесе в данном месяце нет никаких поступлений от Клиентов, бизнес не сработает в ноль. Поступлений нет, а постоянные затраты есть. Значит, при отсутствии платежей от Клиентов в отчетном месяце бизнес убыточен. И размер убытков равен сумме постоянных затрат.
• Вот полная формула определения доходности (убыточности) бизнеса:
• оборот – переменные затраты = маржинальная (валовая) прибыль;
• маржинальная прибыль– постоянные затраты = чистая прибыль.
А если при расчете чистая прибыль получилась отрицательной? Тогда это, понятное дело, чистый убыток.
Теперь мы можем рассчитать тот оборот, при котором бизнес выходит на ноль. В этом случае чистая прибыль равна нулю. А значит,
при достижении безубыточности бизнеса маржинальная прибыль равна постоянным затратам.
Прежде всего необходимо разделить все затраты бизнеса на переменные и постоянные. Нужно рассчитать абсолютную величину постоянных затрат за месяц. А переменные затраты нужно рассчитать в процентах к обороту поступивших от Клиентов платежей.
Предположим, постоянные затраты бизнеса составляют 600 тысяч в месяц. А переменные затраты – 85 % от платежей Клиентов. Это значит, что на каждый миллион платежей, поступивших от Клиентов, мы отдаем 850 тысяч на переменные затраты. И 150 тысяч остается в виде маржинальной прибыли. Нетрудно рассчитать, что потребуется оборот 4 миллиона, чтобы выйти на ноль. В общем случае формула выглядит так:
Оборот «ватерлинии» (точка безубыточности) = постоянные затраты / [100 % – процент переменных затрат (от оборота)].
Из этого следует важный практический вывод. Пока оборот данного бизнеса не превысит 4 миллиона в месяц, собственники бизнеса ничего не заработают. Более того, бизнес убыточен. И только та часть оборота, которая превышает 4 миллиона в месяц, формирует реальную прибыль.
Иметь каждый месяц оборот на уровне «ватерлинии» ненадежно. Первый же форс-мажор – и бизнес уходит в минус. Необходим запас прочности. Оборот «ватерлинии» плюс 15–25 % мы называем уровнем гарантированного сбыта. Если уровень «ватерлинии» – 4 миллиона, то уровень «гарантированного сбыта» – от 4 миллионов 600 тысяч до 5 миллионов.