Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

Когда мы анализируем реальные случаи выпуска дефектной продукции, то обнаруживаем, что произошло одно из двух:

1. Рабочий либо в какой-то момент решил, что его нагрузка неоправданно возросла, и сознательно не выполнил то, что был должен, либо просто забыл это сделать. Иными словами, вместо того, чтобы устранить потери, он допустил упущение.

2. Либо до сих пор из-за избытка рабочей силы продукцию можно было складировать в промежуточных зонах хранения или перерабатывать дефекты. А после эффективного снижения трудозатрат обнаружить низкое качество стало гораздо легче.

Первая ситуация нередко складывается на конвейерных сборочных линиях. Проблема возникает из-за того, что линии не останавливают, когда возникает какая-то заминка или происходит сбой.

Операция пропускается, потому что ее не успевают совершить, а тот, кто ответствен, считает, что конвейеры не должны останавливаться. Но на самом деле гораздо лучше вовремя остановить конвейер, с тем чтобы на следующий процесс поступали детали только хорошего качества, и мастера должны постоянно напоминать об этом рабочим.

Вы не должны заботиться о скорости сборочной линии или времени такта. Все должны знать, что время такта не имеет никакого отношения к числу работающих людей. Попросите всех своих рабочих завершить их рабочие циклы. Пусть они сами определяют свой темп работы, но делают все, что надо. Если рабочий не укладывается во время такта, остановите линию и подождите, пока он не завершит свою работу. Может возникнуть вопрос: следует ли добавлять требуемое время ко времени такта? Линии не стоит об этом задумываться, об этом пусть думают менеджеры, мастера и инженеры.

Допустим, установленное время такта – 60 секунд, но один рабочий выполняет операции 1–5 за 70 секунд, т. е. тратит на 10 секунд больше нормы. Не сбрасывайте со счетов эти 10 секунд. Рабочий должен работать в нормальном для него темпе. Линия должна останавливаться каждые 10 секунд, чтобы рабочий мог выпускать качественную продукцию.

Однако мастера и инженеры должны найти путь к выполнению этой работы за 60 секунд и в нормальном темпе. Для этого они могут устранить потери на всех участках и сократить расстояние, которое приходится проходить рабочим. Только после этого они смогут быть уверены, что останавливать линию больше не придется.

Распорядиться, чтобы линию не останавливали, очень легко. Но если предварительно не улучшить производственные процессы, то это обернется неравномерностью качества. Мы у себя в Toyota следим, чтобы этого не случилось.

Во втором случае, с сокращением числа занятых и запасов, обнаруживаются не замеченные ранее дефекты. Раньше дефектная продукция выпускалась регулярно, но просто перерабатывалась, и никаких мер для устранения коренных причин этого не принималось. Примеры: дефектная продукция, произведенная в предыдущем процессе, перерабатывается на следующем, при этом предыдущему процессу ничего не сообщается; резьбовое отверстие слишком мало из-за ошибки проектировщиков, но рабочие его просто молча каждый раз растачивают. Из-за этого истинная причина дефекта остается невыясненной. Трудозатраты на исправление дефектов и затраты на их хранение увеличивают общие затраты.

Когда после принятия мер по сокращению трудозатрат брак становится более заметным, возникает прекрасная возможность для улучшений. Мастера и инженеры должны возвращать дефекты на те участки, что за них ответственны, и делать все возможное для выяснения причин их возникновения. То же самое должно происходить и на предыдущем процессе. Нужно находить радикальные решения выявленных таким образом проблем. Положив лед на больное место, хронический аппендицит не вылечишь. Единственный способ полностью вернуть человеку здоровье – это аппендэктомия. На наших заводах требуется аналогичный подход.

Та же логика применима и в случаях, когда дефект вызван поломкой оборудования, поврежденными пресс-формами, оснасткой и инструментами. Например, если причина дефекта – поломка оборудования, немедленно остановите линию и устраните повреждение.

Не перерабатывайте бракованную продукцию в своем процессе только потому, что это для вас проще, чем обратиться к предыдущему процессу. Исправив дефект однажды, вы начнете делать это постоянно. Попросите лучше предыдущий процесс внести исправления. И не ограничивайтесь написанием докладной записки или телефонным звонком. Нужно терпеливо добиваться принятия корректирующих мер, пока на этом участке не будет производиться действительно высококачественная продукция.

Проверка не создает добавленной ценности

Если финишная сборочная линия производит дефектную продукцию, то существует вероятность, что этот продукт может попасть к потребителю. Обычно дефекты обнаруживаются в процессе проверки и исправляются еще до того, как товар будет продан. Если компания хочет поставлять только высококачественную продукцию, она тщательно ее проверяет и, выявив дефекты, отправляет продукт на переработку. Однако все это увеличивает затраты.

Проверка, проводимая инспекторами, не увеличивает добавленной ценности. Поэтому обеспечение качества должны гарантировать те, кто работает на производстве. Они не должны устанавливать на свои станки дефектные заготовки и обязаны постоянно осуществлять приборный контроль. Старайтесь все делать хорошо с первого раза. В принципе переработка должна быть исключена из процесса производства. И переработка, и проверка внешним инспектором увеличивают затраты труда на производство данной продукции. Доля добавленной ценности завода падает, а затраты растут.

Что подумают ваши покупатели, если вы скажете им, что «эта продукция такая дорогая, потому что ее десять раз проверяли»? Работа, которая не увеличивает добавленной ценности, никому не нужна. Можно устранить потери при обработке и сократить трудозатраты. Но если в итоге будет выпущен дефект, то увеличатся затраты труда на проверку и переработку. С точки зрения снижения затрат чистый результат будет нулевым или даже отрицательным, и ваша цель так и не будет достигнута.

Если так и происходит, постарайтесь свести к минимуму внешнюю проверку и переработку. На самом деле это потери. Производите только качественную продукцию, с тем чтобы в проверках и переработке отпала необходимость. Тогда и трудозатраты снизятся сами собой.

Качество, встроенное в процесс

Раньше произведенные детали, прежде чем поступить в следующий процесс, проверялись инспекторами. Однако, какими бы ни были результаты этой оценки, исправлять что-то было уже поздно.

Инспектор может признать всю партию качественной, хотя он проверил ее только выборочно. Но даже если дефектным окажется одно из тысячи изделий, потребитель, которому оно достанется, не скажет вам: «Что ж, это просто ложка дегтя в бочке меда, хотя и жалко, что она досталась именно мне». Вот почему нужно стремиться проверять абсолютно всю продукцию.

Поэтому мы решили, что специальные инспекторы нам не нужны и что качество должно быть встроено в сам процесс производства.

Встроенное в процесс производства качество означает, что каждый рабочий отвечает за свой процесс и гарантирует качество на всех этапах своей работы. Проверка перенесена на производство, с тем чтобы следующий процесс получал только качественные детали, а дефекты устранялись сразу. Наш девиз: «Поймай дефект на "месте преступления!"» Надо, чтобы рабочие сами контролировали свою работу и тщательно проверяли каждую деталь. Следующий процесс – это их потребитель, а он ни за что не должен получить дефектную продукцию. В этом суть нашей идеи качества, встроенного в процесс производства.