Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

А все потому, что ваша автоматизация оказалась из разряда тех, что сохраняет фиксированное число рабочих. Пока производство еще растет, нужно постараться отказаться от этой концепции «фиксированного числа рабочих». Поставьте себе задачу создать систему, которая позволит производственной линии гибко выпускать требуемое число автомашин силами требуемого числа рабочих.

Когда вы этого добьетесь, с падением объема производства на 70 % ваша потребность в рабочей силе также уменьшится на 70 %.

Второе, что нужно сделать для уменьшения числа занятых, – это продумать расстановку людей вокруг мощного станка-автомата. Из-за его размеров обслуживающих станок рабочих иногда расставляют на достаточно большом расстоянии друг от друга. Также в большинстве случаев все они выполняют операции, на которые уходит только часть времени такта. Поэтому вы должны приучиться задавать себе вопрос: «Нельзя ли поручить рабочему А ту работу, которую сейчас выполняет рабочий Б? И нельзя ли также передать работу, выполняемую рабочим Б, рабочему В?»

Иными словами, попытайтесь сделать так, чтобы рабочая зона людей по возможности совпадала с рабочей зоной станка. Это может привести к сокращению потребности в персонале.

Рис. 36. От сбережения людей к меньшему числу людей

Как добиться снижения трудозатрат

Мы в Toyota снижаем затраты, во-первых, вводя представление о времени и, во-вторых, изменяя рабочие компоновки.

Посмотрим теперь на рис. 37. Шесть рабочих обозначены буквами от А до Е. Установленное время такта – три минуты. В этих условиях у каждого рабочего остается немного свободного времени. Давайте сделаем так, чтобы рабочий А больше не простаивал, поручив ему часть работы рабочих Б и В. Сделаем то же самое последовательно со всеми рабочими, с тем чтобы никто из них не бездействовал на протяжении всего времени такта. В результате рабочий Е останется без работы, и его можно будет снять с этой линии.

Рис. 37. Рабочая компоновка

Возьмем другой пример: линию обслуживают пять рабочих, время такта – одна минута, в течение этого времени рабочий Д занят только 25 секунд. В этом случае нужно найти способ перестроить работу всей линии так, чтобы сэкономить эти 25 секунд. И если хорошо подумать, то и эти потери устранимы.

Можно, например, доставлять детали прямо на рабочее место каждому рабочему, или увеличить число шаблонов, чтобы их не нужно было передавать друг другу, или же повесить инструменты над головой каждого рабочего в той последовательности, в какой они используются. Если эти изменения позволят сэкономить 25 секунд, то и рабочего Д можно будет снять с этой линии.

Однако если, несмотря на все усилия, сэкономить эти 25 секунд не удастся, тогда можно будет вооружить рабочих дополнительными инструментами или механизировать какие-то ручные операции. Таким образом, и здесь мы соблюдаем свое правило двигаться от улучшения работы к совершенствованию оборудования.

Если станков много, подумайте о том, чтобы установить переключатели в ином или обратном порядке. Где именно на каждом станке они находятся, тоже важно. Например, если рабочий устанавливает заготовку на один станок и затем переходит к другому, кнопку нужно разместить так, чтобы он мог нажать на нее, проходя мимо. Эта простая мера поможет не делать лишней работы.

Мысли о компоновке

Когда вы продумываете рабочую компоновку, неизбежно возникает вопрос о конфигурации оборудования. Эта проблема всплывает и в других случаях.

Хороший пример – это расстановка по типу дальний остров: когда одна рабочая зона находится далеко от других. Даже если рабочие и захотят помогать друг другу, при такой расстановке это будет невозможно. Также рабочие не могут помогать друг другу, если каждый из них окружен станками. Подобную расстановку мы называем птичка в клетке.

Если цех занимает вытянутое помещение, то выход может располагаться далеко от входа. Удачен пример с подвесным конвейером. Если детали помещают на конвейер и снимают с него в разных местах, то требуется как минимум два рабочих. Наше решение – сделать так, чтобы конвейер разворачивался и его начало находилось там же, где и конец. Тогда не возникнет промежуточных запасов и потребуется только один рабочий. Планируя компоновку, помните, что выход (конец) должен быть там же, где и вход (начало).

Проблемы могут возникнуть и в связи с тем, как мы используем конвейер. Некоторые конвейеры служат исключительно для транспортировки деталей. По этой причине рабочие могут стоять далеко друг от друга. Это напоминает систему «дальних островов», когда рабочие не могут помогать друг другу. В таких случаях мы в Toyota просто убираем этот конвейер.

Также вместо того чтобы иметь одну длинную конвейерную линию для транспортировки деталей с большей скоростью, мы в Toyota предпочитаем иметь несколько коротких линий.

Когда планируется новая компоновка, важно определить, удовлетворяет ли она трем основным условиям, т. е. обеспечивает ли она поток товаров, движение людей и поток информации. Важный момент – компоновка должна поддерживать систему упорядоченного потока производства. Нежелательна такая расстановка, при которой функциональные зоны отделены друг от друга, например, когда все фрезерные станки стоят вместе.

Вот некоторые моменты планирования компоновки.

Расположите выход там же, где и вход. Во-первых, когда процесс заканчивается там же, где и начинается, можно применить принцип «одну деталь забирают – другая поступает». Таким образом, число деталей на каждом этапе может оставаться постоянным. И что еще важнее – эта расстановка способствует осознанию рабочими значения системы «точно вовремя».

Во-вторых, четко определены границы рабочей зоны. Как и в случае станков-автоматов, если у начала и конца линии стоит один рабочий, то, возможно, больше никого и не потребуется. Сделав выход там же, где и вход, вы четко определите границы рабочей зоны рабочего. А это способствует росту его производительности.

Другое преимущество связано с устранением ненужных движений. Там, где процессы выполняются вручную, нет необходимости в перемещении от станка к станку (см. в главе 3 пример обработки шестерни).