Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

3. Неповторимость: ресурсы должны быть такими, чтобы соперники могли быстро их продублировать, так как в противном случае преимущество не будет устойчивым. К числу барьеров, препятствующих дублированию, относятся:

• особое место нахождения: например, производству особого колбасного изделия из свинины – прошутто – способствуют уникальные атмосферные условия городка Сан-Даниэледель-Фриули, расположенного в северной части Италии;

• зависимость от ранее выбранного пути: фирма порой получает свои ресурсы в результате своей истории существования и опыта, которые нелегко или невозможно повторить;

• причинно-следственная неопределенность: связь между ресурсом и устойчивым конкурентным преимуществом не всегда является очевидной с точки зрения конкуренции; не всегда можно с определенностью сказать, по какому ресурсу следует попытаться его дублировать; например, с этой трудностью столкнулись конкуренты многих видов бизнеса, входящих в Virgin;

• социальная сложность: это те случаи, когда ресурс фирмы был создан благодаря сложным социальным взаимодействиям, которые происходили либо в самой фирме между ее менеджерами и работниками, либо между фирмой и ее заказчиками, поставщиками и другими заинтересованными сторонами.

4. Отсутствие субститутов: эти ресурсы не должны иметь легко создаваемых субститутов; даже если ресурс является редким или неповторимым, у него могут быть субституты, т. е. другие ресурсы, способные в большей или меньшей степени добиваться той же цели, и тогда устойчивое конкурентное преимущество может ослабляться, из-за чего цена продукта станет снижаться.

Рис. 65.1. Ресурсы типа VRIN

Источник: по материалам Bamey J. Firm Resources and Competitive Advantage // Journal of Management. 1991. 17.

Барни утверждает, что для формирования устойчивого конкурентного преимущества фирма должна обладать ресурсами, для которых характерны все четыре перечисленных свойства. Отсутствие любого из них приводит к ресурсной неустойчивости.

Как пользоваться этим инструментом

Объедините модель VRIN Барни с подходом Гранта к разработке ресурсной стратегии (см. инструмент 30), что в обобщенном виде выглядит следующим образом.

1. Определите свои стратегически отличительные ресурсы.

2. Оцените их на степень соответствия модели VRIN:

• оцените их относительную важность;

• оцените свои относительные сильные стороны;

• объедините обе оценки.

3. Проработайте стратегические условия.

В принципе, чтобы добиться устойчивого конкурентного преимущества, а затем сохранять его, вам следует инвестировать в ваши ресурсы категории VRIN.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Применяйте его при разработке корпоративной или бизнес-стратегии, поскольку он поможет вам оценить, какие из ваших ресурсов действительно являются стратегическими и заслуживают того, чтобы целенаправленно в них инвестировать.

Когда следует проявлять осторожность

Критики подвергают сомнению в какой-то степени тавтологическую природу компонента V в модели VRIN. Утверждение «Ресурсы могут создавать акционерную стоимость, если они являются ценными», – на самом деле тавтология, но вы можете заменить часть «если они являются ценными» на «если они упрочивают конкурентную позицию», и тогда этот недостаток станет более слабым.

Другие критики считают, что трудно найти ресурсы, которые действительно обладают всеми четырьмя указанными свойствами. К тому же эта модель мало что говорит о том, как ресурсы и характеристики меняются со временем.

Основное критическое замечание высказывается в адрес всех ресурсных вариантов разработки стратегии. Их авторы считают, что фирма с правильными ресурсами сможет добиться успеха в любой отрасли и независимо от интенсивности в ней конкуренции. Рыночный спрос может снижаться, конкуренты могут втягиваться в ценовые войны, некоторые участники могут оказаться неспособными выйти из отрасли из-за высоких барьеров, и, наоборот, потенциальные новые участники из Азии могут уже стучаться в двери отрасли, однако заявляется, что фирма с ресурсами типа VRIN может и в этих условиях оставаться прибыльной? Однако это вряд ли.

Ресурсный подход, ориентированный вовнутрь, лучше всего объединить с внешней сфокусированностью и изучением отрасли/рынка в духе Портера, и только после этого делать какие-то стратегические выводы.

66. Отличительные характеристики (Кай)

Инструмент

Можно ли по репутации фирмы сделать вывод, что ее конкурентное преимущество является устойчивым и непоколебимым? Что можно сказать о ее сети связей? А об инновациях?

Джон Кай является явным представителем ресурсной школы. Он уверен, что «успех корпораций основывается на тех ее характеристиках, которые являются отличительными. Компании с такими характеристиками обладают атрибутами, которые другие участники не могут дублировать и не смогут повторить, даже если они поймут те плюсы, которые такие характеристики обеспечивают компании, изначально ими обладающей».

«Бизнес-стратегия включает идентификацию характеристик фирмы, объединение в один набор дополняющих друг друга активов и характеристик, получение их максимальной стоимости и защиту той отдачи, которую обеспечивает такая совокупность».

Отличительную характеристику Кай считает необходимым условием, но не достаточным для достижения успеха. Кроме нее также должны быть обеспечены:

• устойчивость: сохранность в течение длительного времени;

• целенаправленность: обеспечение выгод преимущественно для фирмы, а не для ее работников, которые могут ее покинуть, и не для заказчиков, которые могут совершить покупки и в другом месте.

Отличительные характеристики возникают в трех областях (см. рис. 66.1).