Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер
Шрифт:
После этого Дэй позаимствовал некоторые рекомендации из учебников по всеобщему управлению качеством (total quality management – TQM), чтобы описать процесс создания организации, ориентированной на рынок. Вот они в обобщенном виде.
• Провести диагностику имеющихся характеристик.
• Спрогнозировать будущие потребности в характеристиках, ориентированных на рынок.
• Скорректировать в варианте снизу вверх все связанные с этим процессы.
• Получать распоряжения старших менеджеров в варианте сверху вниз, чтобы гарантированно провести корректировку процессов так, чтобы в первую очередь были учтены запросы потребителей.
• Воспользоваться
• Вести мониторинг продвижения к целям, связанным с улучшением показателей деятельности.
Однако для создания организации, ориентированной на рынок, иметь только способности «чувствовать» рынок и стыковаться с потребителями недостаточно. У такой организации есть ряд и других особенностей, в том числе следующие:
• ориентированные на рынок характеристики;
• ориентированная на рынок культура, и поэтому характеристики могут формироваться в среде с определенными ценностями, убеждениями и видами поведения персонала, которая в полной мере согласована с ориентацией на рынок и на потребителей;
• ориентированная на рынок конфигурация (или организационная структура и системы) с ее процессами контроля, мотивации, стимулирования и принятия решений, которые предназначены для поддержки ориентации на рынок и на потребителей.
Две последние составляющие были подробно проанализированы в книге Дэя, изданной в 2007 г., в которой приводятся примеры таких организаций, как Wal-Mart, Virgin Airlines, Disney и Gillette, чтобы показать, как хорошее знание потребностей потребителей и рынков обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество. Дэй также вспоминает уже знакомые примеры неудачи IBM, утратившей лидерские позиции на рынке компьютеров, или Motorola, которая столкнулась с трудностями при переходе с аналоговых телефонных систем на цифровые сотовые, чтобы показать, почему последствия таких неудач фирмы связаны с рынком.
Если вы чувствуете, что ваша организация не настолько ориентирована на рынок, как должна, книга Дэя может стать для вас дорожной картой, набором полезных вопросов и совокупностью нужных инструментов.
Прибегайте к этому инструменту, чтобы стать организацией, ориентированной на рынок.
Переход к категории организации, ориентированной на рынок, происходит не за одну ночь. Для этого может потребоваться полная замена менеджмента.
Многие из исследований в этой области проводятся уже задним числом: в ходе некоторых из них выяснилось, например, что Virgin Group добилась успеха, потому что она как организация была ориентирована на рынок. Есть, правда, немного исследований, которые делаются заранее. Так, XYZ в прошлом была организацией, ориентированной на продукт, но после реализации трехлетней программы изменений она в большей степени ориентирована на рынок и показывает более высокие показатели деятельности.
Дэй знает об этом и приводит такие кейсы, в которых рассказывается об Eurotunnel и Sears, чтобы на их примере изложить общий подход.
73. Ценностные дисциплины (Трейси и Вирсема)
Лидирует ли ваша фирма по продуктам?
Если нет, известно ли об этом вашим заказчикам? Если также нет, совершенны ли процессы в ней?Майкл Трейси и Фред Вирсема задали себе вопросы: каким образом Dell, в свое время почти обанкротившейся, удалось обойти Compaq; почему потребители отказываются от услуг других сетевых магазинов категории «сделай сам» и толпами переходят в Home Depot; как неожиданно ускорившейся Nike удалось оставить позади Adidas?
Во всех трех случаях ответы были одинаковыми. Были они такими же и еще в 37 случаях, которые авторы изучили, когда анализировали экстраординарные успехи. Они пришли к выводу, что компании-победители:
• пересматривают понятие ценности на своих рынках;
• создают мощные системы доставки продукции;
• повышают ожидания у потребителей так, чтобы в этом отношении оставить конкурентов позади.
Может быть, ничего революционного в этих подходах и нет. Новым, по мнению исследователей, было то, как потребители теперь определяют ценность. В прошлом она была связана с комбинацией продукта и цены. В настоящее время потребители пользуются более широкой концепцией ценности, включающей помимо прочего удобство, послепродажное обслуживание и надежность.
Поэтому, чтобы добиться успеха, компаниям необходимо обеспечить наличие каждой составляющей ценности, не так ли? Трейси и Вирсема считают, что в этом нет необходимости. Компании преуспевают, если предоставляют потребителю одно из трех «ценностных качеств».
• Операционное совершенство: предоставление потребителю надежного товара (или услуги), обеспечение его доставки, эффективной по затратам и с минимальными неудобствами – модель Dell, в том числе и при действиях в небольших масштабах, как это делают gocompare.com или Laithwaites.
• Близость к потребителю: точная и целенаправленная сегментация рынков и подгонка продуктов так, чтобы удовлетворить конкретные запросы потребителей, для чего в них нужно хорошо и быстро разбираться, что можно сделать с помощью способностей чувствовать рынок и налаживать отношения с потребителями, о которых говорит Дэй (см. инструмент 72), см. модель Home Depot, а также IKEA или Pets at Home.
• Лидерство по продукту: предложение потребителю самого современного продукта, которое окажется для него более полезным при использовании, благодаря чему компания может установить премиальную цену и сделать предложения конкурентов устарелыми, см. модель Nike, а также Apple и Google.
Компании, выбирающие вариант достижения операционного совершенства, стремятся стать лидерами по цене и условиям доставки продукции. Они стараются при каждой возможности и на каждом звене цепочки создания ценности снизить затраты. По классификации Портера, их подход является родовой стратегией низких затрат (см. инструмент 45), но помимо ставки на цену они также большое внимание уделяют и удобству доставки.
Те компании, которые делают ставку на обеспечение близости с потребителями, постоянно уточняют форму своей продукции, чтобы учесть меняющиеся потребности своих покупателей, которые формулируются все более точно. Этот вариант может быть дорогостоящим, но он считается долгосрочным инвестированием в сохранение лояльности потребителей. Это один из аспектов еще одной родовой стратегии по классификации Портера – дифференциации.