Коммуникации в управлении: влиять или воздействовать?

Комментарий. Значит ли это, что наша героиня должна отказаться от привычного для себя стиля коммуникации? Совсем не обязательно. Вопрос в том, насколько она готова воспринимать этот стиль как средство достижения поставленной цели и сознательно использовать его, принимая последствия как закономерную плату за успех.

Резюмируем изложенное. Поставив перед собой цель, коммуникатор в силу своих возможностей волен выбрать те средства воздействия на собеседника, которые он считает оптимальными с точки зрения этой цели. Любые сопутствующие (лишние с точки зрения цели) действия могут сместить прицел, что повлечет за собой промах.

Элемент 3. ОСТАНОВИТЬСЯ, когда цель достигнута. Как часто, добиваясь поставленной цели, мы попадаем в ловушку эйфории и решаем закрепить успех. Эта реакция сводит на нет первые два элемента формулы и разрушает так долго выстраиваемую схему коммуникации.

Пример. В отдел по работе с ключевыми клиентами принят новый менеджер. Он имеет определенный опыт, уверен в себе и своих силах. При этом ранее работал в несколько другой сфере деятельности, компания выпускала другой вид товара, поэтому ключевые партнеры для него новы. На первые переговоры менеджера со сложным клиентом выезжает руководитель отдела. Он четко проговаривает новичку его задачу: наблюдать, делать выводы, не встревать. Переговоры проходят сложно: на этом рынке партнеры-продавцы склонны жестко диктовать условия поставщикам. По завершении четырехчасового разговора клиент готов подписать бумаги, ручка уже занесена над бланком контракта… И тут наш герой решает как-то «засветиться». Он уже устал просто наблюдать, к тому же он не мальчик, а профессионал. Роль стороннего наблюдателя – не тот вариант самопрезентации, который устраивает его с точки зрения дальнейшей работы с этим клиентом. Поэтому, видя, как ручка начинает приближаться к бумаге, менеджер говорит: «Ну вот и хорошо, в будущем сможем поговорить о возможности скидочек». Ручка возвращается в пенал, переговоры продолжаются…

Комментарий. «Чтобы передать свои мысли, надобно гораздо больше ума, чем чтобы иметь их». (Клод Адриан Гельвеций)

Далее рассмотрим, как преломляется формула гения коммуникации в управленческой практике.

Раздел 2 О целях управленческих коммуникаций

В своей работе менеджер решает несколько задач, которые, в силу повторяющегося характера, позволяют сформулировать стандартные правила коммуникации. Ниже приведены цели влияния для каждой из основных управленческих задач.

ЗАДАЧА. Найм на работу.

СМЫСЛ ЗАДАЧИ. Убеждение в преимуществах работы. У будущего сотрудника (если его опыт и компетенция нас устраивают) должны быть основания выбрать нашу организацию из ряда других, доступных ему на рынке труда. Менеджеру важно уметь презентовать свою организацию и себя. Известно, что решение о трудоустройстве принимается в том числе на основании оценки персоны будущего руководителя.

ЦЕЛЬ ВЛИЯНИЯ. Диагностика возможностей управления будущим работником. С точки зрения менеджера, нанимаемому сотруднику недостаточно быть специалистом в своем деле. Новый человек должен быть управляем. Поэтому в ходе собеседований важно понять, как говорил герой одного из известных фильмов, «где у него кнопка».

ЗАДАЧА. Ориентация и сопровождение испытательного срока.

СМЫСЛ ЗАДАЧИ. Знакомство с работой. Каким бы профессионалом ни был человек, на новом месте ему придется адаптироваться к особенностям деятельности компании, к людям, регламентам и нормам работы. Задача менеджера – организовать инструктаж, то есть обеспечить последовательное и точное информирование об особенностях новой работы. Причем инструктаж должен быть проведен так, чтобы не вызвать информационной перегрузки и, как следствие, не затянуть период адаптации.

Пример. В одной из производственно-торговых компаний в силу особенностей выпускаемой продукции работа носила сезонный характер. Чтобы освоиться и понять специфику работы с каждым продуктом, у сотрудников отдела продаж уходил один год. И вовсе не потому, что продукты были сложными или продавцы некомпетентными. Дело в том, что полный цикл смены сезонных брендов составлял как раз 12 месяцев. До определенного момента вводный инструктаж в начале испытательного срока включал в себя информацию обо всех брендах и продуктах. Говорить о качественном и оперативном усвоении и использовании этой информации было бы оптимистично. Поэтому со временем был введен оптимальный с точки зрения передачи информации алгоритм знакомства с работой. Этот алгоритм имел варианты наполнения в зависимости от специфики работы подразделения, но выглядел для всех одинаково, вот так:

ЦЕЛЬ ВЛИЯНИЯ. Формирование и коррекция ожиданий. Решение о трудоустройстве принимается обеими сторонами. У организации есть определенные ожидания относительно возможностей нового работника, который, в свою очередь, имеет собственные ожидания в отношении нового места работы. Оценка реальности ожиданий является основанием для принятия решения о сотрудничестве.

Ожидания – основа мотивации. В период испытательного срока стороны имеют возможность оценить их реальность. Если говорить о позиции менеджера в организационных коммуникациях, то именно в ходе испытательного срока есть возможность подтвердить одни ожидания работника, при необходимости изменить (скорректировать) другие, а также сформировать третьи. Своевременность коррекции ожиданий – залог нормальной работы сотрудника после завершения испытательного срока. Если же стороны поймут, что ожидания не оправдались, а реальность их не устраивает, испытательный срок даст возможность безболезненно разорвать рабочие отношения. Подробнее об ожиданиях и их коррекции в управленческих коммуникациях мы будем говорить в разделе 8 «Дом ожиданий».

ЗАДАЧА. Текущее функционирование.

СМЫСЛ ЗАДАЧИ. Известно, что после завершения испытательного срока эффективность работы нового сотрудника несколько падает: цель достигнута – можно расслабиться. Подобный эффект угасания мотивации хорошо знаком менеджерам. Практика управления знает множество способов организации работы, позволяющих стимулировать эффективность деятельности сотрудника. В основе большинства из них – метод кнута и пряника. Применение упомянутых способов, в первую очередь, лежит в русле интересов организации-работодателя.

Эксперимент. В организационной конфликтологии существует понятие мера конфликтного напряжения. На графике показаны несколько вариантов зависимости двух переменных – уровня конфликтного напряжения в организации и эффективности ее работы. Как бы вы представили зависимость этих двух параметров? Выберите правильный, с вашей точки зрения, вариант.

Мера конфликтного напряжения

Комментарий. Большинство опрашиваемых уверенно говорили о том, что высокий уровень конфликтности определяет низкую эффективность организации. Однако для многих стало откровением, что низкая конфликтность также имеет негативные последствия. Известная фраза гласит: «Если организм не испытывает стресса, значит, он умер». Так и организация, в которой нет конфликтов, останавливается в развитии. Ключ к высокой эффективности организации – в балансе позитивных и негативных последствий конфликтного напряжения. Какой же будет кривая зависимости? Правильно, перевернутая парабола. Эта кривая дает нам понять: существует оптимальный уровень рабочего напряжения в организации, который позволяет добиться высокой организационной эффективности.

Любое напряжение может иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Отсутствие напряжения свидетельствует о застое в развитии, его избыток – о наличии серьезных проблем. В этом – диалектика.

Менеджер должен своевременно выявить причины напряжения, снизить его уровень, а при необходимости создать напряжение, моделируя конфликты с целью повышения организационной эффективности.

ЦЕЛЬ ВЛИЯНИЯ. Обеспечение удовлетворенности работой. Формулировка этой цели на первый взгляд несколько противоречит предыдущим выводам. Однако при ближайшем рассмотрении оказывается, что все они говорят об обеспечении достаточного уровня мотивации работника для выполнения профессиональных задач. Подробнее об одной из технологий постановки задач можно прочесть в разделе 7 «Коучинг по „smart“».

ЗАДАЧА. Индивидуальная оценка работы.

СМЫСЛ ЗАДАЧИ. Получение обратной связи значимо как для работника, так и для менеджера. Работник должен знать, как в организации оценивают его работу. Менеджеру важно получить информацию о том, как работник воспринимает свою работу, коллектив, стиль руководства и т. п. Обратная связь позволяет более качественно анализировать и уточнять содержание работы и методы управления.

ЦЕЛЬ ВЛИЯНИЯ. Диагностика (уточнение) мотивации. Основная сложность в работе менеджера с сотрудниками состоит в том, что мотивы и ожидания, изначально приведшие сотрудника в организацию, со временем меняются. Не случайно мотивацию сравнивают с айсбергом, видимая часть которого намного меньше подводной: никогда не знаешь, какая часть глубинного рельефа скажется на взаимодействии людей – как на рабочем, так и на личном. Реализуя сценарий периодической оценки, менеджер призван исследовать изменение мотивации. Возвращаясь к образу айсберга, менеджер «ныряет» в глубину, чтобы исследовать объем и характер «подводной части» мотивации. Цель – изменить характер воздействия для поддержания рабочего напряжения и обеспечения удовлетворенности работой (см. выше). Подробнее о границах согласования ожиданий и управлении мотивацией в работе читайте в разделе 9 «Границы мотивации».