Компетентность в современном обществе

Глава 11 Организационный климат, его роль и способы его изменения

В этой главе мы рассмотрим, чем могут быть полезны руководителям «Эдинбургские опросники» в их работе по созданию организационного климата, способствующего росту компетентности и мотивации профессиональной деятельности. В дополнение к этому мы покажем возможности «Эдинбургских опросников» для оценки способностей руководителей направлять энергию своих подчиненных в нужное русло и для планирования этапов выполнения этой деятельности.

Как мы уже говорили, мотивированное, компетентное поведение зависит не только от того, каковы убеждения и способности людей, как они понимают механизмы функционирования общества и организации, в которой работают, какова их собственная роль в этих институтах и что они думают о таких вещах как делегирование ответственности, участие и руководство. Компетентное поведение определяется также тем прессингом, который люди испытывают со стороны общества, а также разделяемым большинством представлением о том, как должна выполняться определенная работа и кто, с кем и по какому поводу должен контактировать. Руководителям, независимо от их личных представлений и убеждений, будет трудно выполнить стоящие перед ними задачи, если большинство сотрудников будет считать, что определенной категории людей не следует разговаривать с другими, вносить какие-то предложения или проявлять инициативу. Такого рода общие убеждения или мнения оказывают заметное влияние на то, что люди думают о работе, инато, получают ли они удовлетворение от своей деятельности. Этот общий для группы людей набор убеждений, мнений и способов восприятия можно определить как организационный климат.

Ценности, компоненты компетентности и представления об адекватном поведении внутри организации, оставаясь полезными аналитическими категориями, вместе с тем частично перекрывают друг друга. То же самое относится и к понятию организационного, или общественного, климата. Действительно, в его операциональное определение входит накопление индивидуальных ценностей и ожиданий. Сходным образом те шаги, которые следует предпринять, чтобы повлиять на организационный климат, во многом повторяют те шаги, которые следует предпринять для изменения индивидуальных убеждений, представлений и видов компетентности. Но, несмотря на эти параллели, следует все же проводить различие между индивидуальными ценностями и представлениями и общими для всех членов коллектива ценностями и представлениями, особенно если речь идет об организационном развитии и о сопровождении, размещении и развитии персонала. Цель развития организации состоит прежде всего в улучшении общего организационного климата. А для лучшего сопровождения, размещения и развития персонала нужно думать о том, куда поставить и как развивать способности индивида, имеющего свои личные ценности и особые виды компетентности и работающего в такой организации или отделе, где общая обстановка не согласуется с его ценностями и видами компетентности, хотя они могут быть чрезвычайно важны для будущего успешного существования организации как целого. Последствия, которые ожидают такого человека в случае, если он предпримет решительные самостоятельные действия, будут зависеть от коллективных установок и климата, в котором он живет и работает. Поэтому если невозможно как-либо повлиять на организационный климат в целом, имеет смысл поместить этого отдельного человека в условия, где он получит большую поддержку своей деятельности.

Каковы же ключевые параметры организационного климата? Как их можно оценить? Как они проявляются? И как на них можно повлиять?

Особенности различных типов организационного климата

Литвин и Стрингер (Litwin, Stringer, 1968) установили, что выбор человеком того или иного поведения в значительной степени определяется: его представлением о том, какие типы поведения одобряются окружающими, степенью его уверенностью в том, что коллеги будут открыто обсуждать расхождения во мнениях, представлением о стандартах, которые устанавливают для себя и других прочие члены организации, убежденностью в том, что окружающие будут помогать ему и поддерживать его, а также вносить свой вклад в достижение поставленной цели, его уверенностью, что окружающие доверяют его суждениям и здравому смыслу, тем, насколько от него ожидают экспериментов с новыми идеями и проявления инициативы, его верой в то, что окружающие признают и оценят значимость его работы.

Как мы уже указывали выше, Портер и Лоулер (Porter, Lawler, 1968) также обнаружили, что поведение руководителей в значительной степени определяется их представлениями о том, какова будет реакция организации на их деятельность в том или ином направлении.

Многочисленные исследования, проведенные автором этой книги и его коллегами, показали, что большинство жителей Ирландии не ожидают достаточной поддержки в случаях, если они примут на себя ответственность и проявят инициативу (особенно если они попытаются играть роль лидера на благо сообщества). Не ожидают они и того, что окружающие станут сотрудничать с ними, а если учесть, что сотрудничество может быть условием достижения целей, то понятно, что они в целом не склонны брать на себя ответственную роль лидера. Они ожидают, что вместо поддержки и сотрудничества им придется столкнуться с непониманием и превратиться в аутсайдеров. Хуже того, они ожидают, что их сограждане будут стараться доказать, что любая их деятельность не приведет к значимым результатам. Эти установки и ожидания складываются в общую картину, которая, по-видимому, очень серьезно подрывает мотивацию к общественно полезной деятельности. Среди других оснований для подобного вывода значим и тот факт, что большинство людей не считают принятие на себя инициативы своей ролью. Они думают, что им не следует прикладывать усилия к тому, чтобы донести свои взгляды до начальства и что начальство само должно знать (и знает) все лучше их. Они не стремятся наблюдать за поведением лидеров, заведомо считая, что те должны быть хорошими, сильными и способными делать то, за что берутся. Простые же граждане должны делать то, что им скажут, искать пути к личному продвижению по службе и не тратить время на привлечение внимания начальства к спорным вопросам или на обсуждение важных задач. Этим должно заниматься само начальство.

Исследования, обзор которых представили Макклелланд и Роджерс (McClelland, Rogers, 1962), показывают, как важно создавать референтные группы для новаторов, потому что они мотивируют настойчивость в преодолении трудностей при столкновении с общественным недоверием и сопротивлением. Эти исследования подчеркивают также, что для отдельного человека имеет большое значение, насколько он соответствует ожиданиям различных групп и людей, у которых он может заимствовать свои стандарты.

Триандис (Triandis, 1975) в своем изящно проведенном исследовании показал, что греки и американцы регулярно оказываются в ситуациях, когда они ожидают от представителей иных рас поведения определенного типа (построенного по логике, совершенно отличной от той, которая в действительности определяет поведение представителей этих рас) и взаимодействуют с ними в соответствии со своими ожиданиями. Этот стиль взаимодействия подтверждает те ожидания, которые противоположная сторона возлагает на своих визави (американцев или греков), порождая тем самым цикл реакций, со все возрастающей скоростью ведущий к ухудшению взаимодействия. Корректируя ожидания противоположных сторон и интерпретации поведения противников, Триан-дису удавалось предотвращать эскалацию конфликта.

Брэй, Кэмпбелли Грант (Bray, Campbell, Grant, 1974) в исключительно интересном исследовании, проведенном по заказу телефонной компании «Белл», показали, что окружение, в которое помещен новый работник, определяет его карьеру даже в большей степени, чем его личностные качества.

Параметры организационного климата

Подытоживая результаты рассмотренных нами выше исследований, следует сказать, что концепция организационного климата заслуживает более детального анализа. Поэтому оставшаяся часть этой главы будет посвящена перечислению и описанию наиболее важных параметров организационного климата. Этот материал изложен достаточно подробно, но те, кто не собирается непосредственно использовать данную концептуальню схему для проведения организационных изменений, могут пропустить его. Здесь приводится также график, построенный на основе нашего предыдущего исследования. Он поможет читателю получить предварительное впечатление о структуре данной области.

Рис.1. График интенсивности установки на достижение в зависимости от организационного климата в классе (на материале пяти классов средней школы)

I. Учительская модель поведения, ориентированного на достижение.

П. Учительское поощрение и поддержка поведения учеников, ориентированного на достижение.

III. Подчеркивание учителем требования придерживаться стандартов.

IV. Обратная связь в процессе планирования и постановки задач учителем.

V. Учитель делегирует ответственность ученикам.

VI. Использование учителем модели «демократического руководства»

VII. Демонстрация сверстниками модели поведения, ориентированного на достижение.

VIII. Поощрение и поддержка сверстниками поведения учеников, ориентированного на достижение.

IX. Подчеркивание сверстниками требования придерживаться стандартов.

X. Подчеркивание сверстниками независимости и ответственности.

XI. Подчеркивание сверстниками стандартов ясности и четкой структуры.

XII. Структура задачи: поощрение инноваций и высокого качества.

XIII. Структура задачи: возможности для обратной связи.

XIV. Чувство удовлетворения.

Следует отметить, что школьные классы отчетливо различаются по тому, насколько доступна ученикам обратная связь с учителями и по тому, в какой степени учителя передают своим ученикам ответственность. С другой стороны, во всех классах существовала проблема, порождаемая необходимостью соответствовать ожиданиям сверстников.

Перечислим наиболее важные параметры организационного климата.

Возможность соприкоснуться с компонентами эффективного поведения и изучить персональные последствия такого поведения.

Если люди будут лишены возможности изучать последствия инновационного поведения, то они не смогут пережить чувство удовлетворения при завершении нового дела; они никогда не узнают, что тревога, вызванная новизной задания, рано или поздно проходит; они никогда не признают необходимость того, что нужно поменять направление поисков, если вновь полученная информация указывает на ошибочность предыдущих попыток; они никогда не узнают, что их страхи относительно непоправимых последствий тех или иных поступков были неоправданны; они никогда не научатся настраивать свои чувства и доверять им при решении задач; они никогда не узнают, как много существует различных способов восприятия ситуаций; они никогда не научатся получать поддержку других людей для достижения своих целей; они никогда не узнают, что могут достичь мастерства в выполнении заданий, казавшихся сначала чересчур трудными; они никогда не научатся брать на себя ответственность; они никогда не найдут эффективных стратегий в отношениях с окружающими; они никогда не отучатся узурпировать ответственность, которую можно было бы доверить окружающим; они никогда не узнают, как важно обращать внимание на социальные процессы, непосредственно не относящиеся к текущей работе, и разрабатывать пути эффективного влияния на эти процессы; они никогда не поймут того, что совсем не обязательно обладать полной уверенностью в результатах деятельности еще до ее начала; они никогда не научатся тому, что если хотят достичь цели, то чем скорее приступят к соответствующей деятельности, тем лучше – в противном случае изменяющиеся внешние обстоятельства могут сделать достижение цели невозможным.