Комплект книг: Мозг и бизнес / Факт-карты для бизнеса. Эффективный инструмент решения задач / Стратегическое мышление в бизнесе. Технология «Векторное кольцо»

Так же и с проступком – сделал я что-то не так, потом долгое разбирательство, объяснительные и, наконец, выговор или штраф.

То есть наказание падает на мою голову, уже когда я больше не нахожусь в том состоянии, когда я ошибся или проштрафился. Я уже по-другому себя ощущаю и не могу внутренне согласиться с тем, что я его заслужил.

Положительное и отрицательное подкрепление, в отличие от «награды» и «наказания», – это то, что срабатывает в моменте.

Вот стал я что-то делать, и у меня получается, дело спорится – ух, положительное подкрепление! И хочется продолжать совершенствоваться.

А стал что-то другое делать, и, наоборот, как-то всё не так и из рук валится – это уже отрицательное подкрепление. Больше меня к этой работе точно не тянет совсем.

Таким образом, если мы, например, создаём условия, при которых сотрудник, приступая к задаче, возможно, при помощи старших коллег, сразу получает какой-то ощутимый результат, положительную обратную связь, – это будет для него положительным подкреплением, чтобы вовлечься в работу максимально полно и эмоционально.

Как работает этот механизм, я очень хорошо знаю, потому что когда-то мне приходилось много работать с игровой зависимостью, но не компьютерной, как сейчас, а с азартной – казино, «однорукие бандиты».

Многие думают, что подсесть на «однорукого бандита» может только какой-то очень специальный человек, склонный к риску и необдуманным поступкам, а, мол, человеку здравому, в меру тревожному он не страшен. Но это совсем не так. Всё дело, как правило, в первой игре.

Вот у человека деньги в руках, стресс во всём теле и гремящий, будоражащий сознание агрегат перед глазами. Он раз бросает монету в специальную щель – барабан крутится – и ничего. Второй раз – то же самое.

И вдруг на третий или четвёртый раз – звон монет, они вываливаются перед ним как из рога изобилия.

Всё, положительное подкрепление сработало, и дальше пиши пропало. Проигрываясь в пух и прах, человек будет продавать имущество, залезать в долги и тащить деньги в тот самый монетоприёмник.

Умом игрок понимает, что, наверное, всё, хватит. Но мозг его не слушается – благодаря положительному подкреплению соответствующий динамический стереотип уже сформирован, и ничто игроку не указ – ни здравый смысл, ни жизненные невзгоды.

Другой человек может оказаться точно в такой же ситуации, но ему повезёт – и во время своего первого опыта взаимодействия с «бандитом» он ничего не выиграет.

Это станет для него отрицательным подкреплением, что тоже приведёт к формированию динамического стереотипа, но он уже будет избегать казино, а не мчаться туда со всех ног.

Иными словами, когда мы думаем о системе мотивации, мы должны понимать, что «наказания» и «награды», по сути, бессмысленны.

Да, весомый бонус, выдаваемый сотруднику в конце года, – это действенный способ удержать работников до этого самого конца года, а может быть, и чуть дольше. Но вот на качестве работы это долгое ожидание «награды» скажется скорее отрицательно, чем положительно.

Куда эффективнее будет постоянно показывать сотруднику прирост дохода от реализации конкретных проектов или при выполнении каких-то задач. Чем яснее и нагляднее будет корреляция между действием и вознаграждением (положительным подкреплением), тем больше будет вовлечённость человека в работу.

То же самое касается и наказаний, которыми часто в больших компаниях оказываются даже не формальные взыскания как таковые, а сами по себе бюрократические процедуры.

Нужно, допустим, сотруднику получить дополнительное финансирование на проект, он им горит. А вот пройдёт через десять кругов ада, пока ему этот проект утвердят, и уже нет ни того задора, ни того желания.

Иными словами, система мотивации – это то, что работает, особенно в нынешних условиях, с новой генерацией людей, – буквально на кончиках пальцев, с учётом их индивидуальных особенностей, через продуманные, вложенные в саму производственную деятельность положительные и отрицательные подкрепления.

Время золотых звезд Героев труда безвозвратно кануло в прошлое.

Как создать команду, работающую на результат?

Применяем на практике «Инновации и реструктуризация»

Современный бизнес – бизнес инноваций. Причём это касается не только технологий, сам формат бизнеса должен теперь постоянно меняться:

• там, где раньше был конвейер и поток, – сейчас максимальная персонализация продуктов, предложений и коммуникаций;

• там, где раньше были предсказуемые технологии, – сейчас всё больше достаточно рисковых решений;

• там, где раньше были отработанные каналы сбыта, – сейчас новые механики и принципиально новые подходы к распространению продуктов и услуг.

При этом, как мы уже знаем, подобная неопределённость для мозга – это стресс. Хоть он и обладает некоторой, как её называют, пластичностью, то есть способен постоянно перестраиваться, любые перемены даются нам нелегко.

Шаг первый

Руководитель компании или подразделения должен хорошо понимать, что внедрение новой технологии, нового подхода, изменение клиентского пути и так далее – это стресс как для его сотрудников, так и для клиентов.

Поэтому, решаясь на нововведения, он должен прежде всего продумать ситуацию системно и готовиться к значительно более серьезной трансформации, чем ему кажется на первый взгляд.

Шаг второй

Учитывая представленную выше информацию об особенностях реакции нашего мозга на перемены, у нас есть два возможных подхода по внедрению инноваций:

• первый из них связан с постепенностью изменений – это различные варианты пилотных продуктов или услуг, что минимизирует стресс, связанный с возможностью ошибки, и даёт таким образом большую свободу, стимулирует творческий подход;

• второй подход предполагает реструктуризацию внутри бизнеса – если перемены значительны, то лучше вводить их с изменением чего-то другого, например, структуры управления или перераспределения обязанностей между менеджерами, отделами и т. д.

Соответственно, на первом этапе внедрения инноваций (изменений) вам важно понять, какой стратегии вы будете следовать:

• экспериментальной – то есть сначала выберете «подопытного кролика»,

• или хирургической – то есть предложите более существенные изменения в организации в целом.