Комплект книг: Мозг и бизнес / Факт-карты для бизнеса. Эффективный инструмент решения задач / Стратегическое мышление в бизнесе. Технология «Векторное кольцо»

С первым вариантом, я думаю, всё более-менее понятно, поскольку это достаточно рядовая практика – отработать технологию на малом объеме, показать таким образом её жизнеспособность и дальше уже в спокойном режиме масштабировать её на всю систему.

По поводу же второй стратегии необходимо понимать следующее: если изменения, которые вы собираетесь произвести, всё-таки достаточно серьёзные, то они неизбежно будут встречены глухим сопротивлением на местах, а потому есть риски просто увязнуть.

Вот почему в таких случаях лучше сразу менять систему (управления, подчинённости, распределения задач). В этом случае внедрение целевой технологии окажется системообразующим фактором – её примут и будут разбираться уже с ней, а не с тем, как бы тихо её слить, спустить на тормозах.

Шаг третий

Помните, что любой инновации важен правильный пиар. Поскольку всё новое вызывает у нас инстинктивное отторжение, мы должны в каком-то смысле преувеличивать значение внедряемой технологии, завышать её ценность.

Задача этой тактики – компенсировать минус, вызванный стрессом сотрудников или клиентов. Они в любом случае, учитывая приверженность к своим существующим динамическим стереотипам, будут недооценивать нововведения, критиковать их, сопротивляться им.

Поэтому очень важно сделать максимально сильный акцент на открывающихся возможностях, перспективах, достоинствах, плюсах производимых нововведений. Даже если вы сами не верите в них до такой степени, вы должны транслировать в социальное пространство оптимизм и позитивное видение будущего.

Таким образом, плюс на минус – и вы получите более-менее объективное восприятие изменившейся ситуации вашими сотрудниками и клиентами. Вспоминаем старый добрый анекдот: «Чем хомячок отличается от крысы? У него хороший пиар!»

Шаг четвёртый

Введение инноваций, изменений требует непосредственного участия руководителя. То есть должен быть организован и установлен контроль с его стороны.

Если вы хотите изменить некую систему, она должна испытывать высокий уровень давления, а это возможно только при наличии лидера, который лоббирует данную трансформацию и контролирует её процесс.

Проще говоря, вы должны определить ответственных за внедрение соответствующих изменений и на регулярной основе с ними встречаться – обсуждать происходящие изменения, отрабатывать возражения, предлагать решения, которые помогут справиться с естественным сопротивлением сотрудников.

Если же речь идёт об изменениях, которые коснутся клиентов и их пользовательского опыта, необходимо продумать, как вы обеспечите сначала эффект альтернативного пути, – то есть, сохраняя возможность реализации прежнего пользовательского пути, дать клиентам возможность попробовать новый.

Как вы, наверное, могли заметить, так поступают многие хайтек-компании:

• сначала вам сообщают о нововведениях в продукте и вкусно их описывают;

• затем предлагают попробовать, обещая, что, если вам не понравится, вы сможете откатиться до предыдущей версии;

• наконец, когда вы уже начали пользоваться продуктом в его новом образе и с новым функционалом, на вас не обрушивают сразу все его новые возможности, а время от времени подсказывают – мол, есть ещё такая функция, такая возможность.

Проще говоря, если вы предлагаете клиенту новый опыт, не забудьте продублировать его клиентский путь. Например, можно, как вариант, подстраховать его присутствием специалистов, которые на первых порах будут консультировать, подсказывать, обучать клиентов новому пользовательскому опыту и т. д.

Нельзя оставлять клиента один на один с новой технологией – он может почувствовать себя дураком и разозлится. Помните о психологической ловушке «проклятие знания»: то, что вы разобрались с новой технологией, ещё не значит, что её так же хорошо понимают и ваши клиенты.

Тем более они вряд ли видят её будущие плюсы. Сначала их внимание будет сосредоточено на её недостатках, как это, в сущности, всегда происходит при изменении динамического стереотипа и при необходимости выработать какую-то новую привычку.

Глава третья Трёхэтажный мозг

Мозг хорошо устроенный стоит больше, чем мозг хорошо наполненный.

Мишель Монтень

Вернёмся к нашему мозгу, лежащему в костной коробке. Лежит он там, рисует образы внешнего мира, думает разное. Но всё это, по большому счёту, лишь его фантазии на тему, а вовсе не объективный взгляд на действительность, как нам с вами кажется.

Мозг создавался миллионами лет эволюции и за это время пережил несколько глобальных перерождений. В результате, если сильно всё упрощать, он состоит у нас из трёх этажей. И у каждого из них своя история и, разумеется, свой функционал (рис. 1).

Рисунок 1

Схематичное разделение мозга на три этажа в соответствии с их эволюционным происхождением

Первый этаж – это знаменитый «рептильный мозг». Нетрудно догадаться, от кого он нам достался – от рептилий.

Функционал у него, прямо скажем, соответствующий: регуляция основных физиологических функций (дыхание, глотание и т. д.), сбор и обработка сенсорных сигналов (обоняние, осязание, вкус и т. д.) —плюс тут же, как ни удивительно, находится включатель/выключатель сознания.

Задача этого отдела предельно проста – обеспечивать организму возможность выжить: с одной стороны, это регуляция физиологических функций (дыхание, сердцебиение и т. д.), с другой – возможность худо-бедно ориентироваться в окружающей среде.

Загадка жизненной энергии

Впрочем, есть на этом – первом, нижнем – этаже нашего с вами мозга образование, которое непосредственным образом влияет на то, кем мы станем в этой жизни и чего добьёмся.

Думаю, вы и сами это замечали: бывают люди, что называется, не бей лежачего, а есть те, у кого психическая энергия буквально бьёт ключом.

Одни в целом очень пассивны и бездеятельны, а у других сил хоть отбавляй – куролесят чуть ли не круглосуточно.