Конкуренция в предпринимательстве

Участники рынка не могут одновременно действовать на всех полях конкуренции. Вместе с тем им приходится постоянно конкурировать между собой в ценовом, товарном, ресурсном, деятельном пространствах конкуренции. Поэтому принимаемые участниками рынка решения должны изначально предусматривать множественность стратегически важных полей конкуренции, на которых им предстоит взаимодействие с соперниками. Участники рынка должны изначально готовиться к соперничеству на разных полях конкуренции (вокруг разных объектов конкуренции) и решать, какие поля станут для них выгодной ареной соперничества с теми или иными соперниками или группами соперников.

Стратегически важные поля конкуренции могут признаваться участниками рынка выгодными для них, невыгодными либо нейтральными. Все вместе они образуют совокупное стратегическое пространство участия субъектов предпринимательства в конкуренции (рис. 4.14).

Будучи глубоко зависимыми от присутствия стратегических конкурентов в конкурентной среде, прежде всего в стратегических областях бизнеса, участники рынка постоянно стремятся к обеспечению стратегической независимости. Это приводит их к инициативным поискам стратегически выгодных полей конкуренции и к закреплению на них.

Стратегически выгодными становятся для участников рынка поля конкуренции, на которых они могут приобретать и удерживать стратегически выгодные конкурентные позиции или хотя бы препятствовать сползанию на стратегически невыгодные позиции. Эти поля конкуренции отличаются благоприятной для них конкурентной диспозицией. На них обеспечивается превосходство над стратегическими соперниками и не допускается превосходство со стороны этих соперников.

Рис. 4.14. Совокупное стратегическое пространство участия субъектов предпринимательства в конкуренции

В процессе взаимодействия каждый из конкурентов предпочитает действовать на той части пространства участия в конкуренции, которое представляется ему более выгодным в соперничестве с определенными конкурентами. Для соперничества с одними конкурентами или их группами – это новые и существующие товары (услуги, работы), с другими – определенные группы ресурсов, с третьими – каналы продвижения и поставок, бизнес-коммуникации (в том числе с государством), которые применяются в снабжении ресурсами и сбыте продукции, с четвертыми – непосредственно сила конкурентных действий.

Участники рынка стараются выбрать те поля конкуренции, на которых рассчитывают добиться наилучших результатов в соперничестве со стратегическими конкурентами или с их группами. Соперники желают того же, но в своих интересах. Поэтому стороны стараются навязать друг другу столкновение интересов на тех полях конкуренции, которые представляются им не просто стратегически важными, но и стратегически выгодными, и избежать столкновения на стратегически невыгодных полях конкуренции (рис. 4.15).

Стратегическая зависимость участников рынка от конкурентов имеет относительный характер и умещается в определенных границах благодаря наличию у сторон конкурентных преимуществ над соперниками. Это оказывает влияние на выбор участниками рынка полей конкуренции.

Например, если фирмы обладают сильными службами по управлению персоналом и владеют навыками хэдхантинга (англ. head hunting), им проще, чем соперникам, привлекать подходящих сотрудников, в том числе перехватывая их у соперников. Если они обладают более внушительными объемами продаж, им легче производить дифференциацию ассортимента продукции или укоренять на рынке свой бренд.

Рис. 4.15. Столкновение интересов на стратегически важном поле конкуренции

При этом им невыгодно втягиваться в конкуренцию с определенными соперниками, например в сфере получения государственных заказов, если они понимают, что соперники существенно превосходят их в этом. Для них могут стать невыгодными по местоположению конкретные точки продаж – участникам рынка (например, владельцам небольших магазинов, мастерских металлоремонта, парикмахерских, косметических салонов) стоит тщательно продумать вопрос о размещении, когда на той же или соседней улице уже не один год действуют конкуренты. Ведь сбыт – «обязательная программа» для каждого участника рынка. Если нет продаж, то, по сути, нет и бизнеса.

Ослабляя конкурентные позиции стратегических соперников в отношениях с общим окружением в ходе взаимодействия на стратегически важных полях конкуренции, участники рынка стараются за счет этого укреплять свои собственные конкурентные позиции.

Стратегически невыгодными поля конкуренции становятся для участников рынка постольку, поскольку их выбор выгоден не им самим, а тем или иным соперникам. Их стратегическая зависимость от соперников при этом не уменьшается, а напротив, усиливается, в то время как зависимость этих соперников от них уменьшается. Данные поля конкуренции отличаются относительно неблагоприятными для участников рынка конкурентными диспозициями.

Стратегически нейтральным является поле конкуренции, не дающее ни одной из сторон стратегического превосходства над соперниками.

Участники рынка вправе использовать свои стратегические конкурентные диспозиции как составные части разрабатываемых ими бизнес-моделей.

Применение бизнес-моделей в стратегическом управлении бизнесом получило широкое распространение на рубеже 1990–2000-х годов. В настоящее время бизнес-модели применяются во всех направлениях современного предпринимательства.

В числе структурных блоков современных бизнес-моделей целесообразно выделять «конкурентный блок». В нем можно устанавливать, кто является для участников рынка стратегическими конкурентами. Этот блок бизнес-моделей мог бы содержать фиксацию стратегически важных полей конкуренции и определять, какие стратегии конкурентных действий следует предусмотреть участникам рынка для разных соперников, как с помощью этих стратегий они могли бы выдерживать конкуренцию, обеспечивать нейтрализацию и (или) использование конкурентов в намечаемых бизнес-процессах, достигать превосходства над ними 47 .

47

Подробно вопросы современного бизнес-моделирования и структурные блоки применяемых участниками рынка бизнес-моделей рассматриваются в учебнике Ю. Б. Рубина «Управление собственным бизнесом».

4.5. Разработка стратегий участия в конкуренции Стратегические целевые установки участников рынка

Когда участникам рынка понятны стратегические цели участия в конкуренции, перечень стратегически важных полей конкуренции и состав стратегических конкурентов, они вплотную подходят к разработке стратегий конкурентных действий, которые следует применять по отношению к данным конкурентам на этих полях конкуренции ради достижения установленных целей. Разрабатывая стратегии участия в конкуренции, участники рынка ответов на вопросы «для чего соперничать?» и «с кем соперничать?» переходят к обоснованию ответа на вопрос «как соперничать?».