Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей

«Думаю, что нашим людям стало слишком комфортно, — сказал Джон. — Им нужна встряска. Пусть-ка почувствуют себя так же, как мы когда-то, когда в пожарном порядке нужно было решать кучу вопросов, но при этом реализовывать совершенно фантастические возможности!»

Мы с Джоном не первый раз задумались о том, как меняются сотрудники Pixar, постоянно находящиеся на руководящих позициях. Начинают ли они постепенно воспринимать успех как должное? «Могу сказать, что в Disney имеются легкость и скорость на таком высоком уровне, которые я бы мечтал видеть и в Pixar», — сказал Джон.

Каким образом сохранить присущий Pixar дух состязательности и некоторой игривости? Как бороться с нарастающим консерватизмом, который, увы, слишком часто сопровождает успех? Как избавиться от балласта и стать более гибкими?

Именно тогда в игру вступил Гвидо Кварони, вице-президент нашего «инструментального» департамента, ведомый мечтой о том, как сделать счастливым каждого из своих 120 инженеров. Перед ним постоянно стоят довольно сложные задачи. С одной стороны, его департамент разрабатывает новые технологии, с другой — Pixar продает не сами технологии, а истории, воплотившиеся в жизнь благодаря технологиям. Это значит, что когда инженер Pixar создает кусок программы, его продукт считается успешным лишь в той степени, в которой он помогает в изготовлении фильмов. Я уже говорил об имевшейся в Pixar проблеме, когда некоторые люди никак не могли понять, в какой степени лично они причастны к успеху каждого фильма. У инженеров эта неопределенность может проявляться особенно остро. Гвидо знает, что если будет вести себя недостаточно аккуратно, этот разрыв может привести к снижению морального духа. Поэтому с целью удержать в компании лучших инженеров он усердно трудится над обеспечением условий, при которых те будут искренне наслаждаться своей работой.

Итак, Гвидо, которому предоставили слово, рассказал о внедренной в его департаменте идее «дней личных проектов». Два дня в месяц он позволял своим инженерам работать над всем, чем они хотят заниматься, и использовать ресурсы Pixar для изучения любой проблемы или вопроса, которые они находят интересными. Эти проекты не обязательно должны быть связаны с конкретным фильмом или потребностью производственного отдела. К примеру, если инженер хотел придумать новый способ изобразить луч света для «Храброй сердцем», он мог этим заняться. Если группа инженеров хотела создать с помощью Kinect (разработанного компанией Microsoft устройства, улавливающего малейшие движения) механизм, позволявший аниматорам лучше фиксировать движения персонажей, — ради бога! Короче говоря, они были вольны увлечься идеей, пробуждавшей в них творческую искру.

«Вы просто даете людям время, и они возвращаются с новыми идеями, — объяснял Гвидо. — В этом и заключается гармония — все нужное исходит от них самих».

Ранее Гвидо уже говорил мне о том, как всего за четыре месяца Дни личных проектов помогли его сотрудникам исполниться новых надежд. Мы начали негласно тестировать идеи о том, каким образом воплотить эти проекты в рамках компании. В какой-то момент Гвидо даже предложил закрыть Pixar на неделю по окончании производственного цикла, проанализировать наши действия и обсудить детали «перезагрузки» для следующего проекта — то есть произвести своего рода супервскрытие. Тогда эта идея показалась нам слишком дорогостоящей. Теперь же, когда мы задумались о том, как достичь снижения издержек на 10 процентов, у Гвидо нашлось простое предложение.

«Давайте попросим всех сотрудников Pixar — абсолютно всех — помочь нам найти варианты», — предложил он.

Взглянув на Джона, я почти физически почувствовал, как в его голове заработали шестеренки. «Вот это уже интересно, — сказал он. — Что, если мы закроем Pixar на день и весь день посвятим обсуждению сокращения издержек?»

Комната моментально загудела. «Это идеально соответствует духу Pixar, — оживился Эндрю. — Совершенно неожиданно… Да, точно! Вы хотите зажечь людей? Так оно и будет!»

Когда я спросил, кто из участников собрания хочет помочь нам в организации этого мероприятия, руки подняли практически все.

Я убежден: никакая творческая компания не должна останавливаться в развитии. В этом свете новая идея представляла собой еще одну попытку избежать стагнации. Мы хотели изучить вопросы разного калибра и провести честный разговор о том, насколько хорошо работает компания (по аналогии с тем, как мы обменивались замечаниями о фильмах на собраниях Braintrust). Поэтому, воплощая идею Гвидо в жизнь, мы решили вспомнить слово, которое активно использовали для описания искренней обратной связи — слово замечания. В какой-то момент мы решили, что 11 марта 2013 года будет называться Днем замечаний.

Это упражнение было бы совершенно бесполезным без вклада со стороны наших сотрудников, поэтому мы запланировали три встречи в расширенном составе, чтобы объяснить идею тремстам людям одновременно. Том Портер представил несколько видоизмененную версию своей речи, чтобы все уяснили суть стоявших перед компанией проблем, а затем мы с Джоном выложили свой план. «Это будет день, в течение которого вы расскажете нам, как сделать Pixar лучше, — сказал Джон. — Другая работа отменяется. Доступ для посетителей будет закрыт. На собрании должны присутствовать все».

«У нас есть проблема, — добавил я, — и мы верим, что единственные, кто знает решение, — это вы».

Мы назначили Тома председателем Дня замечаний и убедились в том, что все поняли, что это — не просто упражнение по повышению общего настроения. Том сразу же разъяснил, чем является и чем не является День замечаний: «Мы не призываем вас к тому, чтобы работать быстрее, чаще оставаться на работе сверхурочно или делать большее с помощью меньшего количества ресурсов. Самое главное — это делать по три фильма каждые два года примерно с тем же количеством людей, что есть у нас сейчас. Мы уповаем на улучшения технологии. На то, что производственные подразделения объединят ресурсы, не занимаясь каждый раз изобретением колеса. Мы также надеемся, что, получая более четкие указания от режиссеров, художники смогут более эффективно делать свою работу».

Однако чтобы все эти надежды оправдались — и чтобы понять, в чем еще мы можем совершенствоваться, — для руководителей Pixar было важно, чтобы сотрудники начали высказываться.

Том сформировал рабочую группу Дня замечаний, которая, в свою очередь, создала электронный почтовый ящик для предложений. Сотрудники Pixar могли предлагать темы для обсуждения, которые, как им казалось, позволят нам стать более инновационной и эффективной компанией. Тут же начали возникать идеи о том, как провести сам День замечаний.

Наличие электронного ящика для предложений, в свою очередь, привело к неожиданным последствиям. Многие подразделения, без какого-либо стимулирования с нашей стороны, принялись создавать собственные вики-страницы и блоги, чтобы более четко сформулировать суть основных проблем Pixar. За несколько недель до Дня замечаний люди уже начали говорить между собой о прежде непривычных вещах типа улучшения рабочего процесса и активации позитивных изменений. Когда люди спросили Тома о том, как именно им стоит участвовать в процессе, он предложил им обдумать гипотетическую ситуацию: «На дворе стоит 2017 год. Для создания обоих фильмов, выпущенных в этом году, потребовалось менее 18 500 человеко-недель… Какие инновации помогли нам достичь этой экономии? Какие конкретные вещи мы делали не так, как прежде?»

В конце концов в ящике для предложений на День замечаний оказалось 4000 электронных писем, содержавших тысячу независимых идей. Изучая и оценивая их, Том и его команда внимательно относились к тому, чтобы не пропустить ни одну из них. «Даже отбраковывая письма, не содержавшие ничего, кроме брюзжания, мы смогли выловить в них несколько интересных мыслей, которые теоретически могли к чему-то привести, хотя и не давали никаких гарантий, — рассказывал он мне. — Мы склонялись к отбору идей, облегчавших нам путь к цели в 18 500 человеко-недель, но также решили оставить и несколько не связанных с этим идей. Я бы сказал, что наш основной критерий звучал так: “Можете ли вы представить себе, что 20 человек будут обсуждать эту идею в течение часа?”»