Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей

Брэд Бёрд вспоминал, что в самом начале обсуждения с Pixar возможности создания «Суперсемейки» он не был уверен в том, стоит ли ему принимать предложение. Он думал о возможности остаться в компании Warner Bros., ранее выпустившей в свет его фильм «Стальной гигант». «Однако мне потребовался целый месяц, чтобы организовать встречу с руководителями студии, для которой я только что закончил неплохой проект, — сказал Брэд. — Стив же знал имя моей жены и даже поинтересовался тем, как идут дела у каждого из моих детей — он отлично подготовился к встрече. И я подумал: “Какого черта я общаюсь с Warner Bros.? Это может тянуться бесконечно”».

«Стив установил невероятно высокую планку в области качества, — продолжал Брэд. — Он всегда думал об отдаленной перспективе. Несмотря на его увлечение буддизмом, я всегда воспринимал его не просто как духовного человека. Думаю, он верил в нечто значительно большее, — Брэд запнулся, но через мгновение преодолел себя, — и мы наверняка встретимся с ним снова, где-то там, наверху. Спасибо тебе, Стив, и до встречи когда-нибудь».

Настал черед Джона. В комнате воцарилось молчание, но мы чувствовали, как ее наполняют эмоции. Выйдя на подиум, Джон сказал, что для него было большой честью стать другом Стива на пути изменений к лучшему.

«Когда Стив только купил нас, — сказал Джон, — у нас были смешанные чувства. Кто-то считал его слишком высокомерным, но я испытывал к нему доверие. Стив знал, что способен сделать работу любого сотрудника лучше, чем он сам. Сотрудники Apple ненавидели оказываться рядом с ним в лифте, поскольку пока лифт добирался до верхнего этажа, Стив мог их уволить по итогам короткого разговора». В комнате раздались смешки. «Однако по мере того, как Pixar постепенно превращалась в анимационную студию, он начал более внимательно приглядываться к тому, чем мы занимаемся, и поразился. Он понял, что даже частично не сможет повторить то, что умеем делать мы. Мне нравится думать, что он смог стать потрясающим лидером и из-за того, что строил Pixar вместе с нами, и из-за того, что женился на Лорен и завел с ней детей, и из-за того, что он понял, насколько великолепные люди работают в нашей компании».

За три недели до этого Джон навестил Стива в последний раз. «Мы проговорили час, обсуждая будущее и интересные с его точки зрения проекты, — сказал Джон прерывающимся голосом. — Я посмотрел на него и понял: этот человек дал мне — дал всем нам — то, чего мы только могли захотеть. Я обнял его, поцеловал в щеку и от имени всех вас… — и тут у Джона полились слезы, — я сказал: “Спасибо тебе, Стив, я тебя люблю”».

Комната разразилась аплодисментами, однако они стихли после того, как на сцену вышел один из членов хора Pixar. Тихим голосом он сказал о том, что каждая вечеринка в честь завершения работы над очередным фильмом в Pixar всегда заканчивалась выступлением нашей хоровой группы, и поэтому сейчас хор решил сделать то же самое для Стива. Стоя посередине здания, которые мы все называли «фильмом Стива», я подумал о том, что ему бы это точно понравилось — красивая финальная точка в работе над произведением под названием «Стив Джобс».

Американские горки остановились, и наш хороший друг покинул этот аттракцион, но это была невероятная и фантастическая поездка.

С чего начать? МЫСЛИ ОТНОСИТЕЛЬНО УПРАВЛЕНИЯ КРЕАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ

Хочу поделиться с вами некоторыми из принципов, разработанных нами на протяжении многих лет и помогавших нам развить и защитить здоровую креативную культуру. Я знаю, что, сводя сложную идею к простому лозунгу, вы рискуете создать иллюзию понимания — и лишить идею силы. Это чем-то напоминает запоминающиеся поговорки, которые при многократном повторении могут терять свой смысл. В итоге вы оказываетесь с тем, что легко произнести, но сложно связать с поведением в реальной жизни. Однако, несмотря на мою нелюбовь к упрощениям, мне кажется полезным поделиться с читателями некоторыми из самых важных принципов. Самое главное при их изучении — это помнить о том, что они представляют собой лишь стартовую точку для более глубоких размышлений, а не истину в последней инстанции.

Дайте хорошую идею посредственной команде, и она все испортит. Дайте посредственную идею отличной команде, и она либо улучшит ее, либо отбросит и предложит что-то иное. Если у вас правильная команда, то велики шансы на то, что у нее будут правильные идеи.

При найме людей уделяйте больше внимания потенциалу их роста, а не имеющемуся уровню навыков. То, на что они будут способы завтра, значительно важнее того, что они могут сделать сегодня.

Всегда пытайтесь нанять людей, более толковых, чем вы сами. Всегда старайтесь принимать лучших, даже если они будут представлять для вас потенциальную угрозу.

Если ваши сотрудники чувствуют, что не могут свободно излагать свои идеи, вы рискуете оказаться в проигрыше. Не стоит недооценивать идеи, поступающие из неожиданных источников. Вдохновение может прийти откуда угодно, и это происходит постоянно.

Недостаточно быть просто открытым для идей других людей. Работа с коллективным умом сотрудников — это активный и постоянный процесс. Вы, как менеджер, должны вытягивать идеи из сотрудников и стимулировать их к активному участию в процессе.

Существует множество серьезных причин, по которым люди не ведут себя искренне друг с другом в рабочей среде. Ваша работа состоит в поиске этих причин, а затем их устранении.

Если кто-то с вами не согласен, на то есть свои причины. Наша первоочередная работа состоит в том, чтобы суметь понять рассуждения, стоящие за доводами оппонентов.

Если в организации царит страх, то у его появления были свои причины — наша работа заключается в том, чтобы а) найти, что его вызывает; б) понять суть происходящего; и в) попытаться избавиться от причин, его вызвавших.

Мало что способно подавить альтернативные точки зрения сильнее, чем уверенность в собственной безоговорочной правоте.

Чаще всего люди не хотят высказывать мысли, способные раскачать лодку. Цель встреч в рамках Braintrust, ежедневных собраний, вскрытий и Дней замечаний состояла в том, чтобы доказать людям, что в выражении их сущности нет ничего неправильного. Все это — механизмы самооценки, позволяющие вскрыть истинную картину происходящего.

Если в обсуждениях в коридорах вы слышите больше правды, чем на формальных собраниях, то у вас имеется серьезная проблема.

Многие менеджеры считают знаком неуважения, если их не ставят в известность о происходящем раньше других или когда они получают удивляющую их информацию в ходе общих собраний. Это не так, и от такой точки зрения нужно отказаться.

Тщательная фильтрация сообщений, призванная замаскировать глубину проблемы, заставляет других людей воспринимать вас как человека, склонного ко лжи, самообману, высокомерию или равнодушию. Честный рассказ о проблемах — это акт включения, заставляющий сотрудников вносить свой вклад в нечто большее.

Первые заключения, которые мы делаем на основании своих успехов и неудач, обычно неверны. Измерение результата без оценки процесса приводит нас к заблуждению.

Не стоит обманчиво полагать, что, предотвращая одни ошибки, мы защищаем себя от возникновения других. Истина состоит в том, что цена предотвращения зачастую оказывается намного выше, чем цена исправления.

Изменения и неопределенность — это часть жизни. Наша работа состоит не в том, чтобы сопротивляться им, а в том, чтобы восстанавливаться после возникновения неожиданных событий. Если вы не пытаетесь увидеть невидимое и понять его природу, то вы плохо подготовлены к подлинному лидерству.

Аналогичным образом работа менеджера состоит не в том, чтобы предотвращать риски, а в том, чтобы принятие на себя рисков стало максимально безопасным.

Неудача — это не обязательно поражение. По сути, это даже не зло, а необходимое условие реализации чего-то нового.