Kpi и дистрибьюция#2. серия kpi-drive #2
Шрифт:
Итак, кто являлся лидером внедрения и какими ресурсами лидер мог воспользоваться?
У нас получилось так, что внедрял эту технологию я. Самый главный ресурс – это поддержка первого лица. Человек сказал, что он хочет видеть такую систему у себя в организации. И людей, которые бы аргументировано ему возразили о том, что это вздор, вчерашний день, либо неприменимо к нашей организации – таких не нашлось. Вот уже шесть лет не находятся и система используется. К ресурсам я отнес также статус, полномочия и поддержку руководителя. Это очень серьёзные вещи. Я не встречал, к сожалению, в своей практике ситуации, когда рядовой сотрудник внедрил бы это на всю компанию без какой бы то ни было поддержки топ-менеджмента. Здесь важно понимать, что и руководитель высокого уровня, и рядовой руководитель – они одинаково не любят, когда их контролируют, они одинаково не любят отчитываться, тем более отчитываться о промахах. И одинаково не любят критически подходить к своей собственной деятельности,
Но в скором времени у нас возникла поддержка руководящей команды. Это тоже очень важно, когда люди, которые управляют организацией принимают решение даже на уровне годовой цели. Ведь они понимают, что от этой технологии организация получает больше плюсов, чем минусов. Минусы – это обычно виртуальный рассказ о том, что людям не понравится и они из организации уйдут. Всё остальное больше идет к плюсам.
Был определен бюджет внедрения, но с бюджетом тоже такая ситуация, что его сначала дают, а потом требуют отчитаться, куда он израсходован. Плюс ещё хотят видеть, чтобы вложенный в проект бюджет отбился какими-то прибылями. Поэтому мой совет – не просите слишком большой бюджет на внедрение, но просите маленький. За него отчитываться проще, тем более, что технология может внедриться на минимальном бюджете. В качестве высказывания здесь я привел, что Короля делает свита. Одинокому спящему в пустыне руководителю он ничего не сможет сделать, если в организации не выстроена практика управления.
Илл. 9. Матрица администратора KPI-Drive в ГК «Магнат»
Здесь матрица сотрудника, который занимается администрированием этой системы во всей группе компаний (илл. 9). У нас в системе находится сейчас под 900 объектов управления. Всем управлением организации и всей координацией деятельности занимается один человек. И сейчас у нас интересный такой момент. До того, как пришла Екатерина все сотрудники были с IT-образованием (администраторы). Они знали и некоторые технические моменты, связанные с размещением базы на сервере, с тем, как организованы шлюзы и доступы. В случае сбоев всегда искали причину, где можно сделать канал шире, потом уже… ну, и ругались всякими такими умными словами. Сейчас мы пригласили человека, у которого техническое образование, а компьютерного нет. Пока этот человек справляется ничуть не хуже. Для меня это является свидетельством того, что сами процессы администрирования документированы, выстроены как надо. Человеку было просто понятно разобраться, как действовать по инструкции. Система действует, работает и всё успевается вовремя, что удивительно. Возможно, для вас это будет ответом, обязательно ли нанимать IT-директора при внедрении этой технологии или можно обойтись малой кровью. Тем более, что в компании «Целевое Управление» всегда можно обратиться в техническую поддержку.
Из каких систем управления мы выбирали применимую в нашу организацию и с чем сравнивали?
Вот на этот вопрос я как-то вообще не могу ответить, потому что ни разу не видел рейтинга автоматизированных систем управления. Нам предлагали внедрить ERP (Enterprise Resource Planning System) – это та же самая математика, те же самые матрицы сбалансированных показателей, ничего нового. Но мы, наверное, пока не вышли на тот уровень, когда нам нужен саппорт (служба поддержки) в компании. А в нашем бизнесе эта система работает и пока её менять не хочется.
К нам несколько раз выходили с предложением, мол, давайте мы вам будем делать те же матрицы, но дешевле. Это были сторонние разработчики, я не знаю, каким образом они возникли. Может, кто-то захотел поконкурировать с автором этой технологии А. Литягиным. Может, кто-то обиделся. Ни одно из этих предложений нами не рассматривалось. Потому что самое главное, что предлагается здесь – это определенная методика и философия. Она нам близка. Тогда программный комплекс очень легко ложится в работу. Если такие вещи, как философия, методика управления в нашей организации не стыкуются, то… Считать-то можно и в Excel`е, правильно? Ну, и какого-то такого очень значимого обращения к нам, что давайте построим совершенно другую систему управления, за все шесть лет, как мы рассказываем именно об использовании KPI-Drive ни ко мне, ни к моему руководителю не было. В систему добавлены все необходимые элементы управления – это нас устраивают полностью. Мы получаем это в данной системе.
Илл. 10. Матрица коммерческого директора
Матрица коммерческого директора (илл. 10). Коммерческий директор отвечает у нас в первую очередь за товарооборот коммерческого департамента. Этот показатель стоит с весом 40%, то есть 40% его зарплаты зависит от выполнения этой задачи. Понятно, что коммерческий директор к товарообороту имеет непосредственное отношение. Также он отвечает за валовой доход, за то, чтобы мы организовывали сбыт с требуемым уровнем
наценки. Не предоставляли каких-то ужасающих скидок, выдерживали торговые условия, которые от нас требуют и, соответственно, формировали приемлемый для нас целевой уровень доходности. Дальше указаны операционные затраты – здесь мы видим, что тратит коммерческий директор и весь его коммерческий департамент на то, чтобы сделать такой вот товарооборот. Далее идут Smart-задачи с маленькими весами – это то, что детализирует стратегия на уровне компании, превращая их в проекты и подпроекты на год.Показатель просроченной дебиторской задолженности от всей дебиторской задолженности – раньше он весил 20%. Потому что не очень дисциплинированные контрагенты с небольшой охотой возвращали нам деньги за отгруженный товар. Когда этот показатель имел очень большое значение и существенно влиял на результативность коммерческого директора (и естественно на всех его сотрудников), они как-то нашли ресурсы для того, чтобы исправить эту ситуацию. И сейчас деньги в компанию возвращаются своевременно, мы не достигаем даже отраслевого показателя (мировой уровень – 3% просроченной дебиторской задолженности). Хотя уровень кредитных отгрузок достаточно высок. Раз такая ситуация стала хорошей, то показатель весит всего 5% и оказывает незначительное влияние на результативность. Они не выбиваются из целевых, у них уже всё налажено.
Далее есть показатель «Невозмещенные потери компании» – это показатель, в котором суммируются все неприятности, которые произошли на местах хранения товарно-материальных ценностей и мы не знаем источников возмещения для этих показателей. Например, если у нас что-то украли, что-то утратили во время ревизии, какой-то нерадивый торговый представитель не совсем довез деньги в кассу. Источниками возмещения могут быть фонды, в которых мы заранее планируем снижать собственную доходность. Мы учитываем в бюджете, что если вдруг что-то произойдет, то мы подстрахованы. Либо же это может быть возмещение, когда мы понимаем, кто именно нанес этот ущерб, но возмещать он будет в рассрочку. Ну, просто потому, что люди обычно стараются из организации украсть чуточку больше, чем собственная зарплата. Чтобы не мелочиться.
Ещё один яркий показатель – это уровень сервиса. Как я уже говорил в самом начале, это логистический показатель. Он характеризует не то, как работает именно коммерческий департамент, но если смотреть на детали, то определенный вклад в то, чтобы этот уровень сервиса мог упасть вносят именно сотрудники коммерческого департамента. Они не всегда корректно договариваются о времени доставки нашего товара с заказчиками, не всегда добиваются того, чтобы в момент, когда логистика привозит продукты на торговую точку, либо в логистический центр, там находилось нужное контактное лицо, не всегда добиваются того, чтобы операции сопровождались нужными документами, иногда хитрят со скидками. Всё это приводит к тому, что уровень логистического сервиса у нас может колебаться. Чтобы у них был интерес договариваться в матрице коммерческого директора и у всех нижестоящих сотрудников показатель «Уровень сервиса» есть. Это наше решение, это не догма, что так должно быть. Чисто теоретически вы можете сделать матрицу из одного показателя для коммерческого директора, дать ей денег и она будет работать.
Ниже находятся стандарты деятельности, показатель оценки тех же самых затрат, но по движению денежных средств, а не по отчету о прибылях и убытках. И два расчетных показателя: один из них – это оклад (помогает формировать премию), а второй – это самооценка с нулевым весом. Почему так – я уже рассказывал.
Какой бюджет внедрения?
Тоже меня спрашивают, какими миллионами я ворочал. Сам бюджет сложился из стоимости приобретения программного обеспечения и из Школы Целевого Управления – это когда консультанты вместе с Александром Литягиным приехали к нам и рассказали, как этим пользоваться. Это очень важный момент, простое приобретение программного обеспечения скорее всего не даст вам ожидаемого эффекта. Лучше сначала послушать философию, потом подтянуть под неё софт, и начать использовать это планово у себя в организации. Также мы отнесли к бюджету внедрения стоимость работы IT-специалистов, которым нужно было предпринять несколько манипуляций, чтобы подружить программу с нашими серверами и системами безопасности, несколько раз переместить эту базу туда-сюда, чтобы выбрать оптимальное расположение. Вот такая практическая работа, мы знали, что она обойдется нам в какие-то деньги.
Стоимость поощрения за успешную реализацию проекта мы сюда также отнесли. Мы не договаривались о том, что людям, которые внедряли будет что-то заплачено, выдано или как-то там ещё. Но когда мы обнаружили, что система работает и это значительным образом двинуло организацию, то тем, кто участвовал во внедрении, определенные пряники были выданы. Соответственно, предполагайте, что если вы хотите внедрять это у себя, то определенный мотив (чтобы это работало) разумно заложить.
История с технической поддержкой. Каждый год мы платим разработчику программного обеспечения за то, чтобы наши пожелания к системе учитывались, либо, если вдруг какой-то критический сбой произойдет, нам подсказывали, что меняется, либо предоставляли нам современную версию программы. Ситуация, когда у нас что-то рухнуло и перестало работать, совсем где-то не подружились с системой – такого я припомнить не могу. А я всегда нахожусь близко к этой системе.