Kpi и дистрибьюция#2. серия kpi-drive #2

Часто люди приходят и рассказывают о том, почему у них не получилось выполнить какую-то задачу. Мол, вот ходили мы на работу, перелопатили кучу бумаги, понаделали всё, а какая-то там логистика из-за каких-то морозов в Самаре не смогла отвезти свою «Камацию» (грузовик) и поехать к ключевому заказчику. Что мы могли с этим сделать? Ничего не могли с этим сделать. Если взять из громадной организации подобный пример и принести в жизнь семьи, то это будет выглядеть где-то так: мама с папой собрались на море, купили путевки и ласты сыну, а он взял и такой поганец заболел ангиной. То вот сколько бы денег не было затрачено, но на море семья не поедет. Либо это будет странная семья, которая сыну скажет: «Будешь умирать – позвони 03, а мы на море».

С внедрением автоматизированной системы повысилась управляемость компании, так ли это?

Да, я соглашусь. Более того – она повышает требования к менеджменту. Потому что эффекты, связанные с планированием, отслеживанием результатов, со своевременными корректировками, с умением быть на месте и разбираться в бизнесе – все эти требования возрастают. И люди, которые умеют просто красиво говорить о том, что они делают из этой системы очень быстро высыпаются. Потому что рассказ о трудностях в дороге никому денег не приносит. Поэтому система автоматически начинает двигать уровень менеджмента в вашей организации выше. Потому что это – дисциплина, понимание процессов и более высокий профессионализм.

С какими сложностями на этапе внедрения мы столкнулись?

Мы столкнулись с тем, что нужно было менять привычки. Была привычка и у руководителей, и у сотрудников один раз в три месяца аврально потрудиться, собрав всю отчетность часа за полтора до выступления на ревью. «Лишь бы было много, а там прокатит как-то» – вот эту привычку пришлось ломать. От управления какими-то показателями раз в три месяца мы перешли к ежедневному управлению. Всё это требовало понимания от руководителей, чтобы дело продвигалось, проталкивалось, и люди хотели это делать. Также это требовало понимания самих людей, для чего они это делают. Независимо от того, имеете ли вы дело с топ-менеджером, либо с операционным сотрудником – ни тот, ни другой не мартышка, которой просто постукивают по голове и она делает какие-то движения рефлекторно. Человеку всё равно нужно объяснить, для чего он это делает, почему важно сейчас делать это, а не вон то. Всё это определенным образом воспитало нашу организацию.

Очень серьёзная сложность – это нежелание быть под контролем. Я не могу сказать, что мы это победили и уверен, что мы это не победим вообще никогда. Потому что у любого человека, чем выше он находится в иерархии в организации, возникает такое желание, типа «Ребята, вы кто здесь такие? Я сказал, что мне нужно сто миллионов, вы мне их дайте – я потом отдам и будет вам счастье. Потом начинаются вопросы «Для чего?», «Зачем?», «Как контролировать?», «Почему так дорого?» – никто не хочет, чтобы его контролировали. Все хотят самостоятельно всё решать и процветать. Организация состоит из большого количества людей и большого количества подразделений. Это нормально, когда кого-то контролируют. Есть опасение снижения полномочий и самостоятельности.

Раньше мы думали, что там решили внутри? Какие показатели в текущем бюджете? Лишь бы к концу отчетного периода мы вышли в плюс, а минусы свели к нулю и оказались на плаву. А когда это проверяется каждый день, то у генерального директора (я именно про него говорю) и у любого другого менеджера может возникнуть вопрос про какую-нибудь среду, месяц: «Ребят, а чё так мало?». Не потом к концу года выясняется, что мы ещё в начале где-то упустили, а это управление сейчас происходит, сегодня. Это очень полезно для бизнеса. Тем более, если говорить о нашем дистрибьюторском бизнесе, где операции выполняются просто каждую минуту. Мы берем только тем, что постоянно работаем. Как только мы остановились, то всё… Бизнес становится неинтересным – там никаких ни наценок, ни сверхприбыли, ничего не подразумевается.

Есть детские болезни. Это когда начинают психовать при постановке задач, кричать, что я сам лучше вас знаю, что мне надо делать в департаменте. Вы вообще все не спецы, а я знаю. Ну, в организации же много открытых областей: совершенно легко продавать, совершенно легко грузить со склада. А вот с бухгалтерией войти в HR, в финансах – там же нужно быть вот каким специалистом, чтобы всем этим разумно управлять. Соответственно, как только возникает какое-то посягательство извне от того же коммерческого директора с предложением что-то сделать, то начинаются рассказы «не хотим, не будем, только такие» – это абсолютно нормально. И я больше, чем уверен, в той или иной ситуации оказывается каждый из вас. Всегда есть кто-то очень-очень умный, но не рассказывающий о том, как это работает.

Есть политические профсоюзные движения. Это тоже очень серьёзная вещь, когда рассказывают как-то так: «Мы ходим на работу? – Ходим. Бумаги перекладываем? – Перекладываем. А вы, пожалуйста, со своей прибылью сами и разберитесь… Вы на ней богатеете, а нас не трогайте». Убеждения, рассказы, случаи, когда мы не можем договориться (чаще всего потому, что человек не хочет слушать), как правило, приводят к тому, что с таким человеком мы расстаемся. В конечном итоге, лучше когда в организации будет больше единомышленников, чем людей, которые рассказывают нам о том, как правильно вести этот бизнес.

Есть болезненное восприятие. Перед тем, как выставить оценку руководителей итоговую за месяц на общем собрании топ-менеджеров происходит обмен мнениями о том, кто хорошо сработал, кто нехорошо, кто как себя сам оценивает и как его оценивают сторонние службы. Это тоже очень интересное мероприятие, к критике не все относятся с пониманием. Есть люди, которые не способны воспринимать критику вообще ни от кого. Вы, наверняка, с такими сталкивались. Соответственно, когда вам говорят о том, что их большой департамент под их чутким руководством что-то не сделал… до драк не доходило, но до громких криков – бывало такое. И это тоже нормально, потому что теперь будет открыто.

Пребывающий в некомфортном состоянии человек более мотивирован. Вообще задача руководителей – выводить сотрудников из состояния комфорта. Потому что комфорт – это сначала на работе так вот сел, потом так, потом сполз, потом ноги положил на стол, потом задремал. А зарплата при этом должна индексироваться где-то один раз в три месяца. А лучше, если она будет опережающим индексом по сравнению с инфляцией. Либо привязана к какому-то быстро растущему биржевому показателю, то есть я буду работать меньше, а вы мне платите больше. Если бы меня постоянно не выводили из комфортного состояния, наверняка, я не смог бы ничего сделать в организации. Выводят из комфортного состояния любыми словами: «Я не доволен вот этим показателем», «Я считаю, что здесь может быть больше, а здесь может быть меньше». Если я хочу этим заниматься, улучшать эту ситуацию – я её улучшаю. Если не хочу, то я ищу другую работу. Но в любом случае, на любой работе цифры и понимание этих цифр – они дают гораздо больше результатов, чем хорошие слова.

Илл. 12. Матрица бухгалтера по начислению заработной платы

Здесь приведена матрица бухгалтера по расчету заработной платы (илл. 12). Кто-то задавал вопрос, как часто пересматриваются матрицы. Вот эта бухгалтерия – это очень интересное для исследования и оцифровки подразделение. Потому что, во-первых, бухгалтерия и бухгалтерские процессы в организации регламентированы на уровне закона. Есть правила бухгалтерского учета – там всё привязано и к формам, и к срокам, и невозможность проигнорировать, там, с какого-нибудь 70-го на 50-й (надеюсь, бухгалтера не обидятся). Но если идти всё время на поводу правил бухгалтерского учета и выстраивать организацию с точки зрения этих правил, то мы окажемся в ситуации, когда налоги будут превышать товарооборот. Если заплатить все налоги, которыми государство хочет на законных основаниях обложить работодателей или коммерческие организации, то выяснится, что размер этих налоговых отчислений при неправильном подходе превысит товарооборот организации запросто (неправильн о подойти – значит оплатить абсолютно всё подряд по налоговому кодексу).

А второе – на организацию из двух человек понадобится человек восемь бухгалтеров, если всё делать абсолютно, как прописано там. Соответственно, нам нужно сделать так, чтобы мы не нарушая законодательство, не придумывая каких-то хитрых схем, уловок и не рискуя нашим бизнесом платили налогов столько, сколько мы должны платить с учетом нашей деятельности, но не более того. И не тратили на сведение бухгалтерских балансов, на ведение учета больше, чем зарабатываем. Для нас это полезно.

Мы понимаем, что бухгалтерия очень стандартизирована, самый большой вес у бухгалтера по расчету заработной платы занимает именно показатель стандартов (65% в нашей практике). Она должна к определенному времени сделать определенный набор операций, чтобы сотрудники компании пятнадцатого числа, как всегда, получили свою заработную плату. И, соответственно, если она что-то нарушает – это отражается на её результативности, со всем справляется – всё прекрасно. Оценка руководителя занимает серьёзный вес у человека, который координирует усилия между расчетчиками. Все остальные – это низкие показатели: уровень сервиса, невозмещенные потери, товарооборот компании и валовой доход. По части общих показателей у нас практически все матрицы одинаковы.