Kpi и производство #1. серия kpi-drive #5
Шрифт:
Кто оценивает соблюдение стандартов у стропальщика?
Кладовщик, его непосредственный руководитель.
Как оценить доброжелательность сотрудника и зафиксировать это? Какая у вас шкала доброжелательности?
На самом деле, как таковой шкалы вообще нет, это на усмотрение руководителя. Понимаете, должна царить общая атмосфера. Если руководитель видит, что хорошие доброжелательные отношения… Бывают люди, знаете, с которыми неприятно общаться, а бывают такие, с которыми приятно общаться. Вот на уровне интуиции… Эта оценка, конечно, субъективная в какой-то мере. Безусловно, было бы неплохо её расписать более подробно, особенно когда это на большое количество сотрудников распространяется, то есть масштабно. Тогда лучше, конечно, расписывать с более четкими критериями. Но, в данном случае, нет.
У кладовщика
А как улыбчивость, не смотрится как искусственное наигрывание? Как американцы спрашивают «как дела?», но их абсолютно не интересуют ваши дела.
Вот хотел рассказать очень интересный случай из жизни. На примере, наверное, будет показательно. Мы с семьей ездили на Кипр и там такая парадоксальная штука была – в гостинице все улыбались. Вот все! Мы с номера уходим – все улыбаются, приходим откуда-то – тоже самое. В номере убирали два раза в день, и мы приходим – там убирается женщина. Заходим – а она с такой радостью, как будто, ну, я не знаю… не виделись сто лет, близкие родственники. Мы перекинулись словами и выяснилось, что она говорит по-русски, то есть она жила раньше в Грузии, знает русский язык. И я с ней начал общаться о том, почему так происходит, что все улыбаются и в целом очень дружелюбная обстановка. Мы это очень долго обсуждали с супругой моей. Лена (супруга) говорит, смотри, какая дружелюбная гостиница, какие люди здесь хорошие. А мне почему-то показалось, что эта дружелюбность была организована менеджментом гостиницы. Ведь гостиница была пятизвездочная. И я решил уточнить у этой горничной, которая убиралась. Я задал вопрос ей, а она: «Ну, да… Сначала, когда я приехала сюда работать, с нас требовали. И если мы не улыбаемся, то нас, соответственно, вызывает руководитель на ковер, задает несколько вопросов, после чего мы начинаем улыбаться».
Лену это, конечно, немножко шокировало, а у меня это вызвало ещё больший интерес, я начал расспрашивать дальше – как это вообще всё происходит. А дальше происходит так: спустя какое-то время человек начинает улыбаться автоматически, поднимает положительную ауру. И дело в том, что вот эта улыбка… она становится частью хорошего настроения. Если мы делаем какой-то поступок, если у нас плохое настроение – его можно поднять достаточно просто. Подойти к зеркалу, две минуты поулыбаться самому себе и настроение поднимается. Вот я пробовал это делать и, на самом деле, работает, как ни парадоксально. Тоже самое происходит и там. Просто какое-то время человека приучают к тому, чтобы улыбаться. Со временем он начинает это делать самостоятельно. И самое главное – это действительно поднимает ему самому настроение. Женщина рассказала, что со временем вот эта улыбка ей стала нравиться, потом она начала это делать уже непроизвольно. Таким образом, была создана дружелюбная атмосфера в этой гостинице.
Получается, у вас в компании все 250 человек – довольные жизнью, улыбчивые люди?
Когда выполняют план, то да! (улыбается)
Как всё-таки сделать субъективную оценку более объективной? Можно не по доброжелательности оценить компетенции, а по подготовке рабочего места, например?
На самом деле, можно и по доброжелательности. Это критерии оценки, очень важно, чтобы они были простые и понятные. И самое главное здесь – создать механизм, удобный для контроля.
Правильно ли я вас понимаю, что подготовка рабочего места на «+1» – это когда всё прибрано, всё лежит на своих местах?
Да-да, там описано, что необходимо сделать для того, чтобы получать «+1» и ряд действий, чтобы получать «+2». Также действия, приводящие к оценкам «0», «-1» и «-2».
Почему самооценка у вас с весом «0»?
Не знаю. А с каким весом она должна быть?
НЛ: Подскажу из теории – самооценка всегда с весом «0». Она является информационным показателем и не влияет на результативность (и на оплату труда). Эта оценка должна
быть с весом «0». Иначе сотрудники начинают захваливать себя, потому что им не выгодно себя ругать. Через самооценку они могут дать обратную связь руководителю о том, как они считают, как они работают. И основная задача самооценки и оценки руководителя, чтобы через какое-то время мировоззрение руководителя сотрудник воспринимал. То есть когда руководитель ставит оценку, пишет комментарий, то он не только оценивает работу за какой-то период, но и дает обратную связь, что часто в компаниях не хватает. И сотрудник понимает и принимает эту точку зрения.Приведите, пожалуйста, примеры на «+2» и на «-2» – какой комментарий вы пишите? Вот, например, стропальщик склада – что ему нужно сделать, чтобы получить «+2»?
По поводу стропальщика не знаю, я комментарии стропальщику не писал уже давно в своей жизни. Но я писал комментарии, скажем, вчера заместителю председателя правления. Это тот человек, которому была поставлена оценка «0» и вызвана она была тем, что существуют определенные правила и они были нарушены. Мы разрабатывали новую систему мотивации и она была внедрена. Было 25-е июля и была внедрена эта ситуация на июль, изменена мотивация. Вот у нас есть правило, что мы не меняем договоренностей задним числом, особенно мотивацию. И это изменение произошло – за это человек, имеющий высокий статус и должность получил «0».
За что он получил «+2». Была такая ситуация тоже: на одной из площадок у нас было снижение показателей. Он собрался, сел в самолет, прилетел в Саранск, разобрался в ситуации, помог генеральному директору ситуацию исправить и ситуация начала исправляться. Он нашел точки роста, выявил их, подсказал, как их исправить, чем-то помог, направил, порекомендовал дополнительное обучение и ситуация начала исправляться. Я считаю, что это подвиг, это, безусловно «+2». Однозначно. И в комментариях к этой оценке я, конечно же, написал о том, что вот такая помощь директору площадки в нужный момент – экстренно, очень быстро, оперативно, очень четко – было оказано правильное управленческое воздействие, которое привело к замечательным результатам.
У вас достаточно много компетенций, по которым вы оцениваете сотрудников. Когда вы внедряли у вас эти стандарты были разработаны?
Они не сразу были, здесь важный момент. Есть определенные процедуры, которые необходимо выполнять. Скажем, каждый руководитель должен проводить планерки. Каждый руководитель должен ставить задачи и контролировать их выполнение. Это общепринятый стандарт во всём мире. Если мы хотим получать хорошие результаты, мы должны сотруднику ставить задачи и контролировать их выполнение. Это на всех уровнях – начиная от председателя правления и заканчивая парнем, который со стропальщиками вместе выполняет важную задачу погрузки готовых заказов в автомобили. На всех уровнях должны проводиться планерки. Если человек является руководителем, он обязан проводить планерки. Раз. Второе – руководитель должен проводить совещания, то есть это решение каких-то проблем насущных, которые возникли в подразделении, или в отделе, или на площадке, или в холдинге (это уже зависит от уровня). Для того, чтобы обсуждать проблемы, находить пути решения, вместе согласовывать и координировать действия – это тоже является стандартом управления.
Кроме того, каждый руководитель обязан с определенной периодичностью высказывать своему сотруднику, как он оценивает его работу, особенно если работа выполняется хорошо. Это нужно делать в обязательном порядке. Обязательно нужно высказывать поощрения. Это нужно делать не реже, чем раз в неделю, потому что потом это всё забывается. А лучше сразу по факту возникновения. Но в стандартах зашито, что это делается раз в неделю для того, чтобы высказать ему либо какие-то пожелания, либо, возможно, высказать нарекания, либо поощрения, либо слова благодарности. Это очень важно, чтобы человек мог корректировать свое поведение и знал оценку своего руководителя – то он делает или не то делает. Это в целом улучшает атмосферу и, самое главное – задает верный курс. Это управленческий стандарт.
Также существует стандарт профессиональный. Ну, например, анализ конкурентов. Коммерческий директор обязан раз в неделю проводить анализ конкурентной среды в своем регионе, ежедневно анализировать маржинальность по основным линиям продуктов. Или, например, финансовый директор обязан еженедельно анализировать бюджет доходов и расходов и т. д. Или текущий секретарь обязан ежедневно до 10 часов оформлять все приказы, всю почту, входящую и исходящую документацию и т. д. То есть это профессиональные стандарты, которые необходимо соблюдать для поддержания определенного уровня качества выполнения работ.