Kpi и производство #1. серия kpi-drive #5
Шрифт:
Скажите, пожалуйста, три минуса внедрения с вашей точки зрения?
Первый минус внедрения – большая вероятность потери хороших людей, но ленивых сотрудников в организации, то есть люди хорошие, интересные и веселые, но они либо не хотят, либо тяжело просто не могут работать. Потому что MBO, вот эта система Целевого Управления – она всё-таки требует, безусловно, полной отдачи человека. Хорошо тому, кто готов работать, кто готов идти к своим целям – тем комфортно, хорошо и люди достойно за это получают. Тем, кто не хочет это делать она гораздо сложнее и не все готовы перебороть себя в этом отношении. Это первое.
Второе, что хочу сказать. Дело в том, что это довольно-таки сложный инструмент, который нужно настраивать. То есть взять, поставить готовый и чтобы сразу заработало – такого не получится. На сегодняшний момент, у нас ни один руководитель в компании не представляет себе жизни
Какие плюсы внедрения?
Важнейшим плюсом является то, что движущей силой становятся все люди, понимаете? И тогда скорость многократно увеличивается. Кроме того, люди начинают получать удовольствие от работы. То есть работа становится не каторгой, а увлечением. Это надо учесть.
И на самом деле, я считаю, что на сегодняшний день, у нас не так много ресурсов, с помощью которых мы достигаем цели. Это, безусловно, деньги, но они сейчас гораздо меньшую роль имеют, нежели раньше, потому что сейчас банки с удовольствием кредитуют. Это время – время нам всем отведено 24 часа в сутки, 365 дней в году и не больше – оно одинаково, в этом плане мы все равны. И это люди. Есть у нас люди, как на этой картинке, двигают нашу яхту вперед, к цели. Потом мы гораздо быстрей к ней продвигаемся. Поэтому создать систему, которая помогает вкладывать свою энергию, получать от этого удовольствие, двигать нашу организацию вперед – это очень важно. На мой взгляд.
Три совета нашим участникам, которые планируют внедрить Целевое Управление в своей компании?
Коллеги, я, к сожалению, не буду давать советов в этом отношении. Я могу рассказать про свои ошибки, а уж выводы лучше пускай каждый сделает сам. Я могу сказать, чтобы я для себя взял и чтобы я сделал, если бы мне пришлось пройти этот путь заново.
Первая ошибка, которую я совершил – при внедрении системы я начал внедрять её кусочками, частями, что не есть хорошо. Мы начали со smart-задач. И, безусловно, мы повысили отдачу – люди начали планировать своё время, стали успевать больше, но не было вектора движения. Движение было хаотичным и это вызвало ряд затруднений. Отдача была гораздо меньше, чем могла быть, а при внедрении всего нового очень важно получить отдачу и как можно раньше. Внедрять нужно комплексно: должны появиться цели, планы и стандарты. Лучше потратить время на то, чтобы всё это проработать более детально (все три составляющие). А лучше – и бонус (вознаграждение, матрицы оплаты), и драйв к этому ещё добавить. Все эти составляющие должны появиться на одну должность или на одного человека одновременно. Это первое.
Второй момент. Я бы начал внедрение с самого верха, то есть с первого лица и постепенно спускался бы по блоку коммерции: сначала генеральный директор, потом коммерческий директор, потом начальник отдела продаж и продавец. И потом пошел бы дальше: технический директор, финансовый директор, потом начальник цеха, начальник склада и так далее. В первую очередь, сверху, а во вторую – под продажи. Именно в такой последовательности. Это вторая вещь, которую я бы учел.
Третий момент. Тоже важный момент, поскольку мы два раза к этому подходили. Первый раз внедрили, второй раз мы ещё перетрясли – ещё раз внедрили, уже в доработанном виде. Привели в порядок, причем очень оперативно. Это с одной стороны. Первое внедрение – привязать к повышению зарплаты, то есть инфляция в любом случае 10% в год съедает, и повышение зарплаты необходимо. В первую очередь, повышение зарплаты делать тем, кто перешел на новую систему. И второе, на что стоит обратить внимание, это мотивация. Утро, договорились сразу… если вы помните, Наталия, когда мы с генеральными директорами поехали к вам на тренинг, мы сразу договорились, кто переходит первым – у того повышается зарплата, кто переходит последний – у того она понижается. И перейдут все обязательно. И ребята перешли очень оперативно, очень неплохо и молодцы, надо отдать должное. За что я очень благодарен и ребятам, и вам. Большое спасибо! Мы очень оперативно перешли. Безусловно, у них, конечно же, были знания, были навыки, система работала. И именно таким образом мы её отшлифовали. Потом было обучение, впереди премия, а сзади заградотряды.
Насколько возросла прибыль в процентах? Или как вы оцениваете эффективность программы?
Если взять 2005 год, я уже говорил о том, что мне приходилось много работать и мало отдыхать. И мало времени, чтобы заниматься чем-то
ещё, вообще очень мало. Я жил здесь практически, подумывал уже ставить раскладушку в кабинет (улыбается). Уровень моих доходов был где-то примерно в 10 раз меньше, чем сейчас при условии того, что сейчас я трачу 150 дней в году на работу. В 10 раз вырос за 5 лет. Ещё, понятно, инфляция съела, но абсолютное выражение – в 10 раз. Прибыль растет опережающими темпами против ФОТ, при этом эффективность на сотрудника составляет 196 тыс. долларов. Выручка – 1,3 млрд. рублей (илл. 20—21).Илл. 20. Прибыль растет опережающими темпами против ФОТ
Илл. 21. Динамика объема продаж
Благодарю коллег за актуальные и важные вопросы. На самом деле, практически все важные моменты были освещены в вопросах. Большое спасибо вам, я очень признателен. Я бы хотел, пользуясь случаем, высказать слова благодарности своим ребятам, своим сотрудникам, которые работают со мной в компании – я им очень признателен. Конечно, это их заслуга, что мы внедрили систему эту и сейчас её активно прорабатываем. Я думаю, мы не остановимся на достигнутом.
Наталия, и, безусловно, огромные слова благодарности вам за то, что, во-первых, убедили меня это сделать. Я вам очень благодарен. И, конечно же, за то, что по сути мы вместе с вами прошли этот путь рука об руку – очень много общались, очень много обменивались опытом. Вы очень много сказали, очень много дали хорошего. Я искренне очень благодарен вам, очень благодарен Александру. Большое спасибо! И знаете, есть такая пословица, что хлеб, пущенный по воде, возвращается. Я хочу сказать, что те знания, которые вы мне дали – они были положены в благодатную почву и я очень благодарен вам за это – большое вам спасибо!
ВНЕДРЕНИЕ KPI-ТЕХНОЛОГИИ В КОМПАНИИ ПО ПРОИЗВОДСТВУ И РАСПРОСТРАНЕНИЮ БЕЗАЛКОГОЛЬНЫХ НАПИТКО
Рысбек Бекембаев – консультант компании IMC (Integrated Management Consulting), официальный представитель компании «Целевое Управление» в Киргизии
Род деятельности: консалтинг
Направления работы: внедрение бережливого производства, внедрение Целевого Управления, разработка и реализация стратегии, управление человеческими ресурсами.
Сегодня я представлю вам проект по внедрению KPI-технологии в компании «Шоро» (илл. 1 и 2). Данная компания является одним из лидеров по производству национальных напитков и минеральных вод. Бренд этой компании известен практически каждому жителю нашей страны. Штат компании – более 500 сотрудников. Компания «Шоро» начала проект внедрения зимой 2011 года.
Илл. 1. О компании «Шоро»
Илл. 2. Продукция компании «Шоро»
Итак, предпосылки внедрения, или как было принято решение о внедрении системы управления KPI-Drive (таб. 1). В компании существовали определенные показатели, однако с ними были проблемы, потому что некоторые из них игнорировались из-за малого веса. То есть, если сотрудник по каким-то основным показателям добивался выполнения плана, он мог проигнорировать показатели с малым весом (например, качество отчетности). Таким образом, отчетность в 10% он мог обойти и получить 90% результативности. И другой предпосылкой внедрения было то, что инициативы и поручения не учитывались, как показатель. Большинство поручений и инициатив принесут изменения бизнес-показателя в будущем, а компания учитывает только текущие показатели и только текущие результаты. В тоже время, инициативы и поручения, реализация проектов развития отнимает очень много времени и часть сотрудников незамотивирована в выполнении этих задач. Отсутствие планирования в действиях ведет к тому, что недостаточны ресурсы и несогласованы усилия, периодически возникают «пожары».