Kpi и розница #1. серия kpi-drive #7

Далее о трудностях внедрения (илл. 6) Сопротивление сотрудников новым правилам работы и новой системе оплаты труда. Я не могу сказать, что они были очень явными, но сопротивление было достаточно сильным. Я ощущала это на себе. Нам пришлось этот момент преодолевать. Несколько сотрудников уволилось в начале, обосновав своё решение внедрением системы KPI-Drive. Потом из-за внедрения уволился еще один сотрудник. Это практически все наши потери. Все остальное движение я считаю естественным процессом.

Илл. 6. Трудности внедрения KPI-технологии

Консервативность мышления сотрудников. Очень продолжительное время длилась подготовка сначала с руководителями подразделений, потом совместными усилиями с их подчиненными. С руководителями мы уже встречались, теперь встречались с каждой группой сотрудников, объясняли им. Рассказывали, обозначали систему работы. Этому процессу было посвящено примерно пару месяцев предварительной работы.

Самой сложной задачей было утвердить и согласовать компенсационную политику на основе KPI-Drive с нашим учредителем – администрацией города Нефтеюганска. Это можно сказать «бюджетное мышление», и мне пришлось согласовывать его очень длительно, редактировать документ несколько раз… Но я всё-таки смогла убедить, что эта система нужна для эффективной работы предприятия. Сейчас об этом знают в городе, знает даже глава. Нам ставят это в заслугу, что мы смогли внедрить такую систему на предприятии и он (глава города Нефтеюганска), однозначно, считает её эффективной.

Алгоритм реализации KPI-технологии у нас на предприятии (илл. 7). На сайте программы KPI-Drive задавали вопрос (смотрите в комментариях): «Каким образом стратегия переносится на административный уровень?». Вот примерно по такой схеме мы работаем, то есть у нас стратегический план развития в формате BSС по направлениям финансы и маркетинг процесса развития. Из этого стратегического плана показатели и задачи переносятся в оперативный план на месяц в матрицу директора. И далее каскадируются в цели-задачи сотрудников, вернее, руководителей структурных подразделений. Затем каждому сотруднику попадают в матрицу KPI-Drive уже по KPI-технологии: KPI-показатели, SMART-задачи и STANDART-оценка руководителя каждого сотрудника. В конце месяца происходит оценка результатов. После обратной связи рассчитывается премиальная выплата каждому сотруднику по его результативности. Хочу обратить ваше внимание на такой пример каскадирования целей из стратегического плана развития в оперативный на месяц.

Илл. 7. Алгоритм реализации KPI-технологии

Это моя матрица – матрица директора (илл. 8). Здесь основные финансовые показатели по всем направлениям деятельности предприятия и по перспективам в SMART-задачах. Здесь общий оборот компании, маржинальный оборот компании и обороты по направлениям деятельности (с меньшим весом).

Илл. 8. Матрица директора

Дальше всё это каскадируется в матрицы руководителей направлений. В данном случае, у нас Лариса Васильевна Подбуцкая. Она является руководителем розничного направления. Здесь уже рекомпозиция KPI с матрицей директора в матрицу руководителя розницы, то есть: товарооборот и розничные клиенты, маржинальный доход и товарооборот компании (илл. 9).

Илл. 9. Матрица руководителя розничного направления

Здесь пример SMART-задач руководителя розничного направления (илл. 10), которое также каскадируется из стратегического плана. Основные задачи оперативно добавляются директором и ставятся руководителем самостоятельно. Утверждаются директором.

Илл. 10. Матрица SMART-задач руководителя розничного направления

Сразу приведена STANDART-оценка руководителя розничного направления (илл. 11). В данном случае, руководители у нас оцениваются по организации рабочего процесса в подразделении, по командной работе (очень важно для целенаправленного движения предприятия) и по оценке выполнения должностной инструкции.

Илл. 11. Standart-матрица руководителя розничного направления

Далее показатели руководителя подразделения декомпозируются в показатели её заместителя (илл. 12). Здесь уже товарооборот всех наших розничных точек. Розничный товарооборот дробится на товарооборот всех аптек и при этом остается один или два общих показателя.

Илл. 12. KPI-матрица заместителя розничного направления

Далее идут KPI заведующего аптекой (илл. 13). Тут уже конкретно товарооборот и доход руководителя аптеки. Эти показатели с большим весом, и с нулевым весом (для информации) стоит товарооборот розничной сети.

Илл. 13. KPI-матрица заведующего аптекой

Ну, и конечным итогом этого каскада целей является матрица «первостольника», то есть провизора первого стола (илл. 14). Это специалист, как правило, фармацевт или провизор, который непосредственно работает с клиентом и отпускает препараты по рецептам или без рецепта. У него уже такая структура матрицы: это личный товарооборот, товарооборот отдела и так далее. Там сумма среднего чека, проходимость, количество обслуженных рецептов уже с меньшим весом. У сотрудников производственного отдела основные KPI – бригадные, потому что принцип работы конвейерный. Вот такая декомпозиция прослеживается.

Илл. 14. Матрица «первостольника» (провизора в аптеке)

Другое направление – коммерческий отдел (илл. 15). Там у нас до недавнего времени тоже была бизнес-линия, но поскольку мы это направление деятельности потеряли, матрица руководителя коммерческого отдела была перестроена. Они стали работать на своего внутреннего клиента – на первую бизнес-линию, нашу розничную сеть. Но мы надеемся, что это направление восстановим своими усилиями. Всё-таки у нас есть шансы развивать это направление.

Илл. 15. Матрица руководителя коммерческого отдела

Третье направление – это аптечное производство (илл. 16). Здесь тоже есть особенность, потому что аптечное производство – это бригадная работа. Сложно найти индивидуальные показатели, хотя мы все равно пытаемся каким-то образом их находить. Больший вес здесь имеет STANDART-оценка руководителя. Мы ее делаем сейчас более сложной и включаем больше акцентов для оценки сотрудника.