Kpi и розница #1. серия kpi-drive #7

Илл. 16. Матрица провизора-аналитика (аптечное производство)

Еще одно направление – это реализация социальных программ (илл. 17), которое связано с очень серьезными коммуникациями: с врачами и с огромным документооборотом. Здесь тоже сотрудники оцениваются в основном по стандартам и ставится ряд SMART-задач. Кстати, я не сказала, но у «первостольников» мы сначала тоже пытались поставить SMART- задачи с некоторым весом, но поняли, что это нецелесообразно. И SMART- задачи мы вывели им с нулевым весом. Там больший акцент на KPI и STANDART. По прошествии года мы приобретаем всё больше уверенности, что правильно сделали. Хотя, по KPI-технологии, SMART-задачи должны быть у всех.

Илл. 17. Матрица провизора (отдел реализации социальных программ)

У специалистов сервисных служб SMART-задачи с очень большим весом 50% и общий KPI компании, на который они влияют в большей степени, в данном случае, это товарооборот компании (илл. 18). Они на него влияют, хотя и опосредовано, оказывая качественные услуги своим внутренним клиентам. Поскольку SMART-задачи имеют большой вес, они имеют большое влияние на результативность сотрудника. Невыполнение задач сказывается большими потерями процента премии.

Илл. 18. KPI-матрица инженера (сервисная служба)

STANDART – оценка разбита у сервисных специалистов на некоторые аспекты (илл. 19). Это выполнение должностной инструкции и, в данном случае, у инженера по охране труда – это использование технических ресурсов и оценка внутреннего клиента.

Илл. 19. Standart-матрица инженера

Для примера хочу сказать, что даже водители (илл. 20) у нас имеют матрицы, и у них тоже есть личные и общие KPI, а также оценка руководителя. Они очень мобилизовались после того, как мы включили их в KPI-Drive. Это самый яркий пример эффективного труда. Водители отслеживают, кому выезжать и везти грузы, соревнуясь при этом друг с другом.

Илл. 20. Матрица водителя

Далее продемонстрирована структура нашего компенсационного пакета (илл. 21), где постоянная часть (оклад) и премиальная по 50%, плюс коллективный договор. Базой для начисления премиальной части у нас является оклад, который определяется уровнем компетенций и соответствует определённой ступени грейда. Всего у нас семь грейдов, в грейде по три ступени. В компенсационной политике у нас так прописано. Оклад определяется по результатам аттестации один раз в год.

Новые сотрудники, принятые на работу на время испытательного срока попадают на наименьшую ступень грейда, а затем, по решению компенсационного комитета, назначается оклад, который соответствует их профессиональной компетенции и так до очередной аттестации. Так мы планируем. Аттестацию по итогам KPI-Drive в этом году мы будем проводить в первый раз. Она будет проходить с 12-го апреля и я буду рада поделится своими результатами, если Вам это будет интересно.

Илл. 21. Структура компенсационного пакета

Здесь приведен пример расчета заработной платы и премиальных для нашего провизора (илл. 22 и 23).

Илл. 22. Расчет заработной платы и премиальных провизора (1)

Илл. 23. Расчет заработной платы и премиальных провизора (2)

Так как наши аптеки имеют разные виды фармацевтических услуг и разную проходимость (разные условия работы), поэтому мы решили, что в разных аптеках базовая премия сотрудника должна отличаться. В данном случае, у нас провизор в аптеке отрытой формы. Размер базовой премии у них при 100% выполнения составляет также 100%, при выполнении на 150% – 175% премии. А вот в аптеках, где нагрузка более значительная, где большая проходимость и большое количество клиентов, которые обслуживаются по социальным программам – там базовая премия выше. При 100% результативности и у них идет 115% премии, а при 150% – 190%.

Ниже я перечислила результаты внедрения KPI-технологии (таб. 2). Самое главное, что появилась обратная связь руководителей с сотрудниками, четкость в постановке задач, ощущение истинной рабочей атмосферы предприятия в целом. Это укрепило организационную культуру предприятия.

Считаю, что KPI-технология – это конкурентное преимущество компании, позволяющее вести бизнес более эффективно. Нам удалось ее внедрить, несмотря на грандиозные потери нашего оборота и доходности с других видов деятельности в 2009 году. Благодаря ей мы смогли развить розничное направление. Открыли одну большую аптеку в центре города и готовим к открытию еще одну небольшую аптеку. Мы сократили затраты при сохранении ФОТа и получили прибыль выше запланированного уровня. И хочу сказать, из-за приобретения помещения для открытия аптеки (563 кв. м. в центре города) значительно увеличилась капитализация компании. Вот такие результаты нашей деятельности в 2009 году.

Резюмируя свою презентацию (таб. 3), скажу, что технология универсальна, применима для компании любого масштаба, потому что мы предприятие небольшое. Тем не менее, больших сложностей в реализации самой программы мы не увидели. Она очень хорошо адаптируется для любого бизнеса. И самое главное, что дает безграничные возможности для управленческого творчества. Потому что разработка KPI, компетенций сотрудника, которые должны оцениваться – это большая творческая работа. Она укрепляет и командный дух всех управленцев, и намечает цели компании. Применима на любом этапе жизненного цикла компании. Дополняет другие технологии управления, дает синергетический эффект. Мы сейчас внедряем процессный подход в управлении и, я думаю, что KPI-технология поможет внедрить эту систему эффективно.

Таб. 2. Итоги внедрения KPI-технологии

Могу сказать, что программа KPI-Drive очень удобна, проста, понятна сотрудникам любого уровня, очень интересный интерфейс программы – нескучный, как я его называю. Программа и её сопровождение достаточно доступны по цене. Я сегодня посчитала, что нам программа обходится на одного сотрудника с покупкой программы и сопровождением в 660 рублей, а эффект, если можно так опосредованно сказать, получился 12 000 рублей прибыли на одного сотрудника в 2009 году. В любом случае, это управляемость компании, это заинтересованность сотрудников и объективность системы оплаты труда. Поэтому, может быть, сложно оценить в рублях, но это просто неоценимо для любого управленца. Я думаю, что это абсолютно по силам любой компании, даже небольшой. У нас постоянные коммуникации с технической поддержкой компании «Целевое Управление», поэтому все вопросы технического характера мы решаем достаточно быстро.

На этом по представлению нашего предприятия, нашего опыта, – всё. Я желаю вам здоровья и успехов, и могу ответить на Ваши вопросы.

Таб. 3. Резюме внедрения

Как поступили с нерезультативными сотрудниками?

Откровенно нерезультативных сотрудников не было. Есть у нас сотрудники, которые систематически не дотягивают до 100% какой-то процент, но они просто не получают той заработной платы, которую они могли бы получать. Нерезультативных, таких, чтобы меньше 50%, откровенно говоря, их и не было. Кто не захотел работать в такой системе, те просто уволились. Я считаю, что они как раз и были нерезультативными сотрудниками.

Аналогичный вопрос: как поступаете с высокорезультативными сотрудниками?

Высокорезультативные сотрудники получают более высокую заработную плату и премию. У нас ещё в компенсационной политике прописано, что от общегодового коэффициента результативности зависит годовая премия. Они просто получают большую годовую премию, потому что у них годовой коэффициент результативности больше.

А как по итогам? Какое-то неденежное премирование есть?

Дополнительное премирование – это по результатам года. Конечно, мы в любом случае всегда отмечаем тех сотрудников, которые у нас более результативны. Они получают различные награды к нашему профессиональному празднику. Безусловно, мы их отмечаем и делается это по результатам аттестации, которая базируется на общегодовом коэффициенте результативности. Они просто получат более высокий базовый оклад.