Красивый вопрос
Шрифт:
Такое положение дел (которое Геббиа и Чески испытали на себе, когда приезжали на предыдущую конференцию) казалось им непонятным: «Почему для этих людей нельзя найти место, где можно переночевать пару дней?» Затем у них возник следующий вопрос: «А почему бы не в нашей квартире?»
У Геббиа и Чески было три надувных матраса. Они могли просто дать дешевое объявление, сдать свои надувные кровати в аренду за скромную плату и заработать достаточно денег, чтобы покрыть недостающую часть месячной квартплаты. Но эта идея почти сразу заставила их мыслить масштабно и задавать всевозможные вопросы типа «Что, если мы будем предлагать больше чем просто матрас, на котором можно провести ночь?». Ничего особенного они предложить не могли, поэтому включили в ассортимент услуг лишь скромный завтрак (насколько
Сказано – сделано, и они сдали свои матрасы трем незнакомым друг с другом людям, которые остались довольны предоставленным сервисом. Это заставило их задуматься: «Почему бы не сделать на этом бизнес? Что, если мы сможем предлагать такие же услуги в каждом крупном городе?»
И тогда двое мечтателей наткнулись на стену традиционных понятий. Поначалу никто, кроме Чески, Геббиа и третьего партнера, которым они обзавелись, не считал, что их идея имеет коммерческий смысл и заслуживает поддержки. В частности, Пол Грэм, легендарный бизнес-ангел Кремниевой долины и основатель стартап-инкубатора Y Combinator, сказал следующее: «Никто не захочет спать на чужой кровати».
Идея, которая в конечном итоге превратилась в компанию Airbnb, противоречила незыблемому принципу: размещать приезжающих на короткий срок людей нужно в специально предназначенных для данной цели приличных гостиницах. Многие читатели, возможно, вспомнят, что всего за несколько лет до этого люди следовали аналогичному принципу в отношении автомобилей: их можно было покупать, брать напрокат, но никто даже не думал пользоваться ими вместе с кем-то еще. Но однажды женщина-предприниматель Робин Чейз задалась вопросом «А почему нет?» и основала компанию Zipcar, предоставляющую услуги краткосрочной аренды автомобилей по принципу самообслуживания с почасовой оплатой.
Геббиа рассказал мне, что причина, которая убедила их с Чески заняться решением этой проблемы и позволила им увидеть то, чего не замечали другие, заключалась в том, что они находились по обе стороны проблемы: «Мы знали, каково приходится приезжим, желающим найти место для ночлега, и знали, каково приходится тем, у кого есть лишняя жилплощадь, за которую надо платить. Поэтому мы смогли соединить эти две проблемы. Оглядываясь назад, понимаешь, что это было совершенно логично, но в то время никто до этого не додумался».
В характере Геббиа и Чески проявились «мятежные» черты, необходимые для того, чтобы заданный вопрос принес реальный успех. Одно дело – увидеть проблему и спросить, почему она существует, или даже задаться вопросом, можно ли найти лучшую альтернативу. И совсем другое дело – продолжать задавать эти вопросы даже после того, как эксперты открыто говорят вам: «Вы не сможете изменить ситуацию. Существуют очень веские причины, по которым мир устроен именно так, а не иначе».
Геббиа и Чески нужно было преодолеть это сопротивление, продвигаясь к решению своего первоначального вопроса (о том, смогут ли они превратить свой первый опыт предоставления ночлега в прибыльный бизнес), в то время как их самих подталкивали новые вопросы, возникавшие на каждом шагу этого пути. Они спросили себя: «Что, если мы опробуем эту идею в другом городе?» Предстоящий национальный съезд Демократической партии, который в 2008 году должен был проводиться в Денвере, позволил им найти идеальное место для старта: в город съедется множество людей, а гостиниц слишком мало. Но как эти приезжие и люди, которые могут сдать жилплощадь в аренду, узнают об Airbnb? На рекламные объявления денег не было, поэтому Геббиа и Чески решили заявить о себе в выпусках новостей. Они знали, что новостные каналы будут передавать репортажи о притоке людей в Денвер и нехватке мест в гостиницах. Основатели предложили продюсерам новостей сделать репортаж о решении проблемы через сайт Airbnb и получили эфирное время на CNN. Заявки на размещение потекли рекой, и первая проба в Денвере оказалась успешной.
Но прежде, чем они почувствовали, что дело пошло на лад, им пришлось еще целый год задавать вопросы, проводить пробы и доводить свою модель бизнеса до ума. Они сами посылали на сайт заявки, селились в арендованных квартирах и спрашивали: «Что здесь работает, а что нет?» Обнаружив трудности с передачей денег владельцам квартир (все шло как
по маслу, пока дело не доходило до оплаты), они спросили себя: «Что, если организовать онлайновую оплату?» Когда они заметили, что многие посетители сайта интересуются городами за рубежом, у них возник масштабный вопрос: «Почему мы ограничиваемся только Штатами? Что, если мы выйдем на международную арену?» Менее чем через два года они уже работали в сотне с лишним стран, выполняя миллион заявок, и привлекли более ста миллионов долларов инвестиций. Они даже добились признания у скептически настроенного владельца стартап-инкубатора Пола Грэма, который стал одним из их «посевных» инвесторов.В последнее время Геббиа и Чески задают совсем иные вопросы о том, насколько реальна идея создания «долевой экономики». В основе этой идеи лежит фундаментальный вопрос: «Почему мы как общество должны продолжать покупать вещи, владельцами которых нам быть вовсе не обязательно?» (Подумайте, к примеру, о том, что в Соединенных Штатах бытовая дрель используется в среднем всего тринадцать минут за весь срок своей службы.) Как отмечает Геббиа, в современную эпоху потребления мы тратим десятки лет на накопление «вещей». «Что, если мы потратим следующие сотни лет на то, чтобы чаще пользоваться этими вещами вместе с кем-то еще? Что, если возможность доступа станет важнее права собственности?»
Вопрос о том, сможет ли Airbnb вместе с другими компаниями успешно вести вперед эту амбициозную «долевую экономику», остается открытым. Однако он (даже в большей степени, чем предыдущий вопрос о желании людей делиться своими домами и кроватями) заставляет пересмотреть представления о том, как работает экономика, готовы ли люди изменить укоренившиеся привычки поведения и можно ли считать идею совместного пользования целесообразной с точки зрения коммерческой выгоды.
В любом случае уже сейчас ясно, что корни успеха, которого достигли Геббиа и Чески, кроются в их готовности ставить под вопрос сложившиеся представления и поверить, что объектом изменения может быть все независимо от общепринятых взглядов. Я отношу вопросы этого типа к подкатегории «Почему?» и называю их дерзкими вопросами. В них выражается особое отношение к окружающему миру, которое соединяет в себе пытливость разума, бунтарский дух, скептическое отношение к правилам и непризнание авторитетов, например:
«Почему мы должны довольствоваться тем, что существует сейчас?»
«Почему я должен вам верить, когда вы говорите мне, что ничего нельзя сделать?»
Постановка дерзких вопросов по определению вызывает неудобства. «Она создает диссонанс», – отмечает Пол Боттино, руководитель программы студенческих инноваций в Гарвардском университете. В программе участвуют самые способные, творчески одаренные студенты колледжей, но даже у них наблюдается склонность принимать многое из того, что им говорят, не задавая вопросов, говорит Боттино. Одну из своих главных задач он видит в том, чтобы научить студентов «понимать, что правящие круги заинтересованы в сохранении статус-кво. Чтобы задавать хорошие вопросы, нужно иметь смелость сказать: “Так быть не должно”».
Почему в Индии нельзя организовать службу экстренной помощи 911?
Эту проблему попытался решить индийский предприниматель Шаффи Матер после того, как его матери потребовались услуги скорой медицинской помощи. Он начал с одной машины и простого номера (1298), по которому люди могли позвонить в критической ситуации. Но самым трудным оказался вопрос: «Какой должна быть плата?» Матер хотел, чтобы служба была доступна всем, поэтому попробовал использовать систему оплаты по принципу «сколько не жалко», но все клиенты заявляли, что у них совсем нет денег. Тогда он задался вопросом: «Как нам заставить людей с деньгами платить больше?» Ответ: чем лучше больница, куда вы просите вас доставить, тем выше плата за поездку. При поддержке Acumen Fund компания Матера стала самой крупной частной службой скорой помощи в Азии, которая перевозит почти 2 миллиона человек в год. Тем временем Матер продолжал задавать вопросы, которые порой оказывались ошибочными. Однажды, думая о том, как сократить расходы, он спросил: «Что, если врачи скорой помощи тоже будут носить носилки?» Урок, который ему пришлось усвоить: люди думают, что если врачу приходится таскать носилки, то он, наверное, не очень хороший врач.