Красивый вопрос

Это противоречит тому, чему многих из нас учат в школах, а именно, что у каждого вопроса есть только один правильный ответ и что вам лучше его принять (и запомнить). Дебора Мейер, открыв свою школу в Восточном Гарлеме, целью которой было развитие умения спрашивать, начала с формирования у учеников привычки спрашивать: «Откуда мы знаем, что является правильным?» Мейер хотела, чтобы они ставили под вопрос все, чему их учат и что им говорят. Келли Карлин отмечает, что Джордж Карлин никогда не доверял авторитетам и советовал родителям: «Не учите своих детей читать. Учите их ставить под вопрос все, что они читают. Учите их ставить под вопрос все на свете».

После того как вас много лет заставляли думать, что ответы, которые дают «эксперты», нельзя подвергать сомнению, единственный способ избавиться от неловкости при постановке под вопрос авторитетных суждений заключается в том, чтобы делать это регулярно в течение долгого времени, говорит Боттино. Тем, кто желает научиться задавать дерзкие вопросы, нужно привыкнуть к тому, что им будут задавать классический вопрос, призванный смирить их дерзость: «Что дает вам право думать, что вы знаете больше, чем эксперты?» (Отвечайте, что вы знаете не больше, а меньше, чем они, а недостаток знаний порой бывает очень полезен.)

Другим контрвопросом, призванным ставить на место дерзких любителей спрашивать, часто становится что-нибудь вроде «Ладно, гений, а что лучшего можешь предложить ты?». В этот вопрос встроено любопытное предположение: если кто-то собирается бросить вызов существующему положению вещей, то ему следует иметь наготове альтернативный вариант. Но вопросы «Почему?» и «Что, если?..» важно задавать даже в том случае, если мы еще не знаем ответа на вопрос «Как?». Процесс поиска лучшей альтернативы может быть долгим, но его нужно с чего-то начинать, и этой отправной точкой часто становится постановка под вопрос существующего статус-кво.

Почему мы должны «ставить вопросы под вопрос»?

Вопросы, которые ставят под сомнение преобладающие точки зрения, приносят пользу и побуждают к действиям, но тоже могут быть неправильными. Задаваемые нами вопросы могут нести в себе наши собственные взгляды и предубеждения. Чтобы это выяснить, проще всего поставить эти вопросы… под вопрос.

Уже упоминавшийся невролог Роберт Бертон, который пишет об «эпидемии уверенности» – повсеместно распространенной тенденции задавать меньше вопросов, чем следует, – говорит, что, даже когда люди задают вопросы, часто они полагаются на те же самые ненадежные внутренние инстинкты и предубеждения. «Все, что когда-либо происходило с вами или приходило вам в голову, учитывается в каждом решении, которое вы принимаете, и влияет на вопросы, которые вы собираетесь задать. Вот почему бывает полезно сделать шаг назад и поинтересоваться: “Почему у меня возник этот вопрос?” – добавляет Бертон. – Каждый раз, когда вы формулируете вопрос, вам следует спрашивать себя: “Какие взгляды лежат в основе этого вопроса? Может быть, мне следует спросить что-то другое?”»

Постановка под вопрос собственных вопросов (например, «Почему я спрашиваю: “Почему?”?») может показаться движением по замкнутому кругу, которое ни к чему не приводит, а лишь вызывает головокружение. Однако существуют практические, конструктивные способы, помогающие формулировать более проницательные или обоснованные вопросы. Способы могут быть простыми, вроде «пяти почему», или довольно трудоемкими, как контекстный поиск, когда мы выносим свои вопросы в мир, чтобы посмотреть, как они переживут контакт с реальностью.

Методика «пяти почему» пришла из Японии, и ее создателем считается Сакичи Тойода, основатель корпорации Toyota Industries. На протяжении десятилетий его компания практиковала постановку пяти вопросов «Почему?» подряд как средство докопаться до корней конкретной производственной проблемы. Когда, например, с конвейера сходит неисправная деталь машины, первый вопрос «Почему?» приведет к самому очевидному ответу: скажем, кто-то на сборочной линии совершил ошибку. Но следующее «Почему?» может выявить причину этой ошибки, например недостаточный уровень подготовки рабочего, выполняющего конкретную операцию. Продолжая задавать вопрос «Почему?», компания может обнаружить, что на программу подготовки персонала выделялось слишком мало средств, а выяснение причины плохого финансирования может привести к постановке под вопрос главных приоритетов компании, определяющих, на что следует тратить деньги и что является для нее самым важным с точки зрения конечного результата.

Этот вид «раскопок с помощью вопросов» получает все более широкое признание в мире бизнеса и стал частью новейшего метода экономичного стартапа, разработанной бизнес-консультантом Эриком Рисом, большим поклонником «пяти почему». Я спросил Риса, почему такая простая, почти детская практика работает настолько успешно. «Главное предназначение этой системы в том, чтобы преодолевать ограничения человеческой психологии», – объяснил Рис. Тем самым он хотел сказать, что людям свойственно искать самые простые, самые очевидные причины проблемы. В придачу к этому «мы склонны персонифицировать проблемы системного характера». Намного легче обвинить во всем беднягу рабочего на конвейере, чем рассматривать множество сложных взаимосвязанных факторов, которые могли внести свой вклад в возникновение проблемы.

Технику «пяти почему» можно использовать не только в бизнесе. Компания IDEO применяет ее для анализа ряда моделей поведения. Как она это делает, можно рассмотреть на следующем примере.

Почему вы занимаетесь физическими упражнениями?

Потому, что они полезны для здоровья.

Почему они полезны для здоровья?

Потому, что повышают частоту сердечных сокращений.

Почему это важно?

Потому, что ускоренный ритм работы сердца позволяет сжигать больше калорий.

Почему вы хотите сжигать больше калорий?

Потому, что это поможет мне сбросить лишний вес.

Почему вы пытаетесь сбросить вес?

Потому, что в нашем обществе человек должен выглядеть подтянутым.

Кто-то может спросить: «Почему вы предлагаете ограничиться пятью вопросами?» Количество вопросов может быть произвольным: в одних ситуациях вы можете докопаться до чего-то важного после трех «Почему?», в других может потребоваться шесть, а иногда эта техника может вообще оказаться бесполезной. Но если вы не перестанете задавать вопросы в какой-то разумной точке, то процесс может закончиться тем, что вы, так же как комик Луи Си Кей в ироническом монологе «Почему?», запутаетесь в глобальных вопросах о том, почему наша Вселенная устроена так, а не иначе.

Независимо от того, сколько раз вы это делаете, повторение вопроса «Почему?» оказывается полезным в самых разных ситуациях, где необходимо докопаться до глубоких истин. Голливудский характерный актер и писатель Стивен Тоболовски использует такое последовательное спрашивание, чтобы проникнуть во внутренний мир каждого персонажа, которого играет, и говорит, что обычно для этого приходится «пройти через три уровня вопросов и провести три штурма крепости, прежде чем получить что-нибудь полезное и специфическое, необходимое мне как актеру».

Если Тоболовски играет, скажем, врача, он может начать с вопросов о текущей мотивации персонажа, а затем постепенно переходить на другие уровни, чтобы проникать все глубже: «Я спрошу себя: “Что у меня как у врача получается хорошо, а что нет?” Потом перейду на более глубокий уровень: “Почему я вообще захотел стать врачом?”» Узнав о технике «пяти почему», Тоболовски заявил, что никогда о ней не слышал, но сказал, что использует собственную версию «трех почему» уже много лет, поскольку она работает.