Креативь! Поставь идеи на поток

Несмотря на негативное воздействие на результаты работы креативщиков, организации в основном тяготеют к более предсказуемой, но все еще приносящей прибыль производительности. Один исполнительный директор как-то сказал мне, что называет подобную стратегию «бант ради сингла»: лучше последовательно добегать до базы, чем перебрасывать за пределы поля⁴. Конечно, перебрасывая за пределы поля, можно получить несколько хоум-ранов, но еще это может привести к большому количеству страйк-аутов⁵⁶. Многие организации, стремящиеся к успеху, измеряют его в масштабе десятилетий, даже если об этом никогда не говорится в открытую. В конце концов, естественное стремление любой организации — скорее защищать уже завоеванные территории, нежели захватывать новые. Каждая организация начинает свою деятельность как наступательная сила, а заканчивает как оборонительная.

Такая стратегия работает, пока ожидания остаются постоянными и последовательными. Но потом мы слышим приказ «встряхнуться» и «внедрить какие-нибудь инновации». От нас ожидают чего-то незаурядного, идеи, которая изменит мир, и мы чувствуем на себе это давление. Но исполнение таких приказов требует непредсказуемости, умения рисковать и несбалансированного применения профессиональных навыков и способностей. Такие ожидания прямо противоположны той системе, которую выстраивает организация, и в итоге мы начинаем чувствовать напряжение, связанное с этим противоречием.

Креативный процесс с высокой продуктивностью никак не может быть предсказуемым, он прямо противоположен этике «бант ради сингла». В эффективном креативном процессе всегда есть взлеты и падения. Бывают периоды высокой продуктивности, а бывают промежутки между ними. Но в долгосрочной перспективе правильно организованный, ритмичный креативный процесс способен привести к экспоненциальной отдаче от вложенных ресурсов. Проблема заключается в том, что мы зачастую не испытываем этой экспоненциальной отдачи, потому что в краткосрочной перспективе нас — или наше руководство — не устраивают периоды более низкой продуктивности. Другими словами, в попытке нивелировать спады мы ненароком нивелируем и подъемы.

Ритмическая природа правильно организованного креативного процесса может оказаться крайне неудобной для менеджеров из-за постоянного давления, которое оказывается на них организацией, находящейся в погоне за стабильными показателями эффективности. Эффективность не терпит взлетов и падений, поэтому менеджеры зачастую стараются обеспечить хотя бы видимость продуктивности в каждый момент времени.

> Сиюминутная продуктивность

Представьте себе, что как-нибудь на следующей неделе я приду к вам в офис без предупреждения и сфотографирую, как вы работаете. Вы не знаете, когда именно я приду, но я собираюсь отталкиваться от содержания данного снимка при принятии решения об уровне вашей зарплаты и о перспективах дальнейшего повышения. Если я застигну вас в момент высокой продуктивности, все пойдет хорошо. Если же я приду во время вашего перерыва на кофе, возможно, вам придется начать собирать свои вещи.

Не звучит ли это немного глупо и бессистемно? Конечно. Но именно так зачастую происходит в организациях. В связи с курсом на предсказуемость и эффективность постоянно делается особый акцент на стабильность продуктивности сотрудников. Но то, каким образом оценивается продуктивность работников креативной сферы, зачастую имеет больше общего с критериями оценки работы ксерокса, нежели человека.

Когда однажды после своего доклада на конференции я сошел со сцены и встал в стороне, меня заметил дизайн-менеджер компании, занимающейся разработкой программного обеспечения.

Он поднялся со своего места и направился через весь зал в мою сторону. По выражению его лица мне показалось, что его разозлило что-то из сказанного мною. Но когда он приблизился ко мне, я понял, что он не зол, а просто очень взволнован. Он объяснил мне, что представление о сотрудниках как о машинах было нормальным явлением в его компании, только он никогда не мог найти правильных слов для описания сложившейся ситуации. Часто к нему приходило ощущение, что видимость занятости была важнее, чем непосредственно проделанная работа. Сохранение достигнутых позиций и предсказуемость вошли в норму, а ожидания были связаны скорее с тем, как сотрудник работает в конкретный момент, нежели с общим его вкладом в деятельность организации. Ему не терпелось применить практики, которые я озвучил в своем выступлении, для смягчения воздействия этих факторов.

Его случай не уникален. Многие руководители подсознательно фиксируют момент, когда сотрудник выполняет свою работу правильно, и впоследствии начинают использовать его как мерило для оценки работы сотрудника в целом. Наиболее разрушительными последствиями такой подход чреват, когда организация «ловит» работника в период подъема его продуктивности. Начиная с этого момента существует негласное ожидание, что он будет постоянно показывать столь же высокий уровень производительности. Все, что этот сотрудник будет делать в будущем, будет сравниваться с этой высокой отметкой, и если он не станет демонстрировать такой же высокий результат, то будет считаться, что он вошел в период спада и находится в кризисе. Считать, что продуктивность организаций, менеджеров или отдельных креативщиков всегда может находиться на пиковой отметке, — значит разрушать саму динамику креативного процесса, которая и обусловила появление такой высокой продуктивности изначально.

> Эффект противоречия «предсказуемость —ритмичность »

В связи с противоречием между предсказуемостью и ритмичностью ожидания продолжают расти. В попытках сделать продуктивность предсказуемой для организации нашу работу начинают сравнивать с предыдущими показателями. С течением времени, чтобы защитить себя, креативщики начинают экономить энергию и действовать только в моменты подъема продуктивности. Они не отдаются полностью своей работе, поскольку не хотят быть обязанными все время поддерживать высочайший уровень производительности. В результате они плывут по течению, выполняя поставленные задачи, но понимая в глубине души, что могли бы делать свою работу гораздо лучше. Это может привести сотрудников к ощущению дистанцированности от своей работы, от своих коллег и от цели организации в целом. Им даже может показаться, что компания их не уважает, а лишь использует и подавляет. (Минуточку внимания: это не вина организации. Организации состоят из людей, и люди, принимающие участие в работе, обычно делают то, что, как им кажется, полезно для всей организации в целом. Ничего личного, хотя у вас и может сложиться впечатление, что все совсем наоборот.) Выход из этой ситуации состоит в том, чтобы вернуть себе контроль над временем и научиться фокусироваться. Как это сделать, мы обсудим в последующих главах.

Рост ожиданий со стороны руководства может произойти даже без нашего ведома. Ключ к решению этой проблемы — регулярное обсуждение ожиданий со своими сотрудниками: необходимо удостовериться, что все стороны действительно знают, чего именно от них ждут. Вот несколько вопросов, которые необходимо включить в эти обсуждения.

О Знаете ли вы, что от вас требуется в данный момент?

О Скажите, каковы, с вашей точки зрения, ваши три основных приоритета?

О Чего именно вы ожидаете от меня и оправдываю ли я ваши ожидания?

Вам потребуется мужество, чтобы принять правду, но регулярное проведение таких коротких собеседований поможет вам и вашей команде избежать многих ловушек, связанных с противоречием «предсказуемость — ритмичность», и позволит всем членам команды в полной мере использовать свой креативный потенциал и целиком посвятить себя работе.

ПРОТИВОРЕЧИЕ «ПРОДУКТ - ПРОЦЕСС»

Любую организацию в первую очередь заботит конечный продукт, но 99 % того, чем мы, креативщики, занимаемся, — это процесс. В принципе, многие профессии, связанные с креативом, в основе своей больше ориентированы на управление процессом, нежели на производство конкретного продукта. Не так часто нам удается взять что-то в руки и сказать: «Если бы не я, этого бы не существовало!» Наоборот, мы зачастую являемся одними из многих, принимающих участие в создании конечного продукта, тех, кто вносит свой вклад в пласт креативной работы в конкретном проекте. Ответственность и подотчетность в таких проектах — особенно это касается крупных организаций — зачастую распределена между многими участниками процесса.

Более того, конечный результат нашей креативной деятельности зачастую оценивается субъективно, и не нами, а кем-то другим. В результате оценить в ходе разработки, понравится ли нашим «судьям» то, над чем мы работаем, бывает очень сложно. Зачастую мы трудимся над проектом только затем, чтобы после представления конечного результата услышать от клиента или менеджера: «Да... Я примерно понимаю, к чему ты ведешь, но это все еще не совсем то». Понять, что же делать в такой ситуации, может оказаться чрезвычайно сложной задачей. И очень вероятно, что ваш менеджер, как и вы, ломает голову над тем, куда же двигаться дальше.