Критическая цепь

— Профессор Силвер, вы знаете, что требуется для того, чтобы уговорить фирму послать работника учиться в нашей программе?

Поскольку я не знаю, я жду, пока она мне скажет.

— Работник должен этого добиваться. И фирма должна быть заинтересована в нем. Заинтересована настолько, чтобы уступить его давлению. Вы неправильно к этому подходите. Вам нужно убеждать не фирмы. Фирмы редко по собственной инициативе направляют людей на учебу. Вам нужно уговаривать работников, руководителей среднего звена.

— То есть, вы считаете, что из моей работы с предприятиями ничего не выйдет? Что я должен все бросить?

Я почти в отчаянии, и оно достигает дна, когда я слышу ее ответ:

— Ну почему же? Университет всегда поддерживает работу на общественных началах.

Работа на общественных началах! Это провоцирует меня настолько, что я забываюсь и горько говорю:

— А я то-то думал, что вы всерьез говорили, что заинтересованы в том, чтобы мы обучали бизнес-организации ценному ноу-хау.

— Заинтересована, — говорит она и открывает книгу.

— Тогда продлите мой контракт еще на год.

Она поднимает на меня глаза и холодно, очень холодно отвечает:

— Я следую установленной политике, и мы заключили сделку.

— Рик! Привет, милый!

Я оглядываюсь. Джуди машет мне.

— Я должен идти, — говорю я.

— Да, вы должны идти, — твердо отвечает она.

18

Я вхожу в аудиторию. Шарлен еще там. Она собирает бумаги и разговаривает с Фредом.

Я иногда задаю себе вопрос: то, что мое занятие с ними после лекции по учету затрат, это плюс или минус? С одной стороны, это минус, потому что в начале занятия они смотрят на меня стеклянными глазами, и я должен приложить немало усилий, чтобы их расшевелить. Но с другой стороны, это большой плюс: что бы ты ни делал, они гарантировано дадут тебе хорошую оценку.

Шарлен замечает меня.

— Я могу с тобой поговорить?

Она хватает меня за руку и тянет из аудитории.

— Да, конечно, — отвечаю я без энтузиазма.

— Можно я посижу у тебя на занятии?

Два месяца назад я был не в том положении, чтобы отказать. Шарлен — член комитета университета по назначению тенуры. Теперь мне уже не надо быть хорошим парнем. Но к чему быть невежливым?

— Да пожалуйста, — отвечаю я, не понимая, зачем ей это.

— Спасибо, — говорит она и объясняет: — Я все еще пытаюсь переварить то, что мы услышали от Джонни. Я имею в виду «мир затрат» и «мир прохода». Ни тот, ни другой новостью для управленческого учета не являются, но… в существующем ноу-хау это все как-то перевернуто.

— Я ничего не имею против твоего присутствия на занятии, но чем это тебе поможет?

— Управленческий учет занимается вопросами решений и контроля. Ты, Джим и Джонни на своих лекциях занимаетесь этими же самыми вопросами, только их другими аспектами. Я решила, что для того чтобы разобраться, я должна найти время и посидеть на ваших лекциях.

Я хочу задать ей еще пару вопросов, но пора идти в класс.

На моем столе пусто. Неудивительно. В конце прошлого занятия я был настолько раздражен, что забыл дать домашнее задание. Так что сегодня у меня нет гладкого перехода к теме занятия. Ничего, начнем с ходу.

— Существует два типа проектов, — начинаю я объяснение. Они начинают записывать. — Проект, который выполняется поставщиками и субподрядчиками, как, например, проект по расширению завода, в котором участвует Брайен, и проект, который в основном выполняется ресурсами самой фирмы, как, например, проект по разработке нового продукта, которым руководит Марк. Мы слышали от Марка, как они внедряют наши идеи в своей среде. Концептуально они ввели у себя много изменений. В практическом выражении это сводится, в основном, к трем изменениям. Если вы помните, основные перемены таковы: 1. Они убедили различные ресурсы урезать оценки по времени; 2. Они отказались от контрольных точек, или, другими словами, устранили даты завершения отдельных элементов; 3. Они ввели отчет об ожидаемом времени завершения.

Они быстро записывают, но, похоже, я говорю слишком быстро, и они просят меня еще раз повторить эти три пункта. Затем я продолжаю.

— Как мы слышали, внедрить эти изменения было на удивление легко…

— Ничего себе! — грохочет Марк.

Его поддерживает Рут.

— Это только благодаря вашим встречам с людьми, объяснениям и тому, что вы убедили их в необходимости сотрудничества… Я не думаю, что такое изменение парадигмы можно навязать.

— Я совершенно согласен, — поддерживает Фред своих коллег.

— Спасибо, — благодарю их я. — Убеждение в необходимости сотрудничества совершенно необходимо. Времена, когда было можно диктовать, прошли. Если вы хотите, чтобы ваши люди думали и предлагали инициативы, вы не можете им диктовать.

Все кивают.

— Но факт остается фактом: вы внедрили эти перемены в течение одной недели. Марк?

— Приблизительно.

— Мой вопрос: как это можно сделать в проектах второго типа, где большинство ресурсов — это поставщики и субподрядчики? Роджер занимается договорами с субподрядчиками, и он сказал, что это невозможно, так как они никогда не пойдут на сотрудничество. Роджер, вы не изменили своего мнения?

— Нет, — он не был бы Роджером, если бы не добавил: — И что бы вы тут ни говорили, его не изменит, — он подпирает голову рукой и закрывает глаза.

Я не реагирую на его поведение.

— Являются ли поставщики и субподрядчики проблемой? Вы когда-нибудь видели проект, который значительно опаздывал из-за опоздания поставщика или субподрядчика?

Более риторического вопроса задать было нельзя.

— Для нас это тоже проблема, — замечает Марк. — Мы в меньшей степени зависим от субподрядчиков, но опоздания наших поставщиков — это очень серьезная проблема.

Я киваю ему и продолжаю:

— Итак, время исполнения наших субподрядчиков и поставщиков должно быть для нас крайне важно. Несмотря на это, как мы их выбираем?

— Сейчас они вам скажут все, что угодно, — выпаливает Тед. — Но в реальности критерий один: цена. Компания, в которой я работаю, — субподрядчик. Так что я знаю. Вам могут говорить о надежности и качестве, но когда подходит время подписывать контракт, все решает цена.

Тед мог бы и не горячиться. Никто не спорит.

— Цена важна, — говорю я. — Но время исполнения не менее важно. А иногда даже более важно. Изменения должны начаться именно тут. Мы должны понять, какое воздействие опоздание оказывает на финансовые результаты. Мы должны понять, что опоздание на три месяца иногда стоит нам больше, чем дополнительные десять процентов, которые мы заплатим поставщикам.