Критическая цепь

— Даже разговора быть не может, — без выражения говорит он.

Я хочу продемонстрировать Роджеру, что ресурсный буфер возможно создать даже при работе с субподрядчиком, поэтому я делаю новую попытку.

— Сколько денег вы за это хотите?

Если эта пресс-форма на критическом пути, то, что мы заплатим за нее больше, окупится.

— Я вам сказал: даже разговора быть не может. Я не могу управлять предприятием, ежедневно меняя планы. Так не управляют.

Я пробую предложить ему то, что Марк делает в своих проектах:

— Я об этом не говорю. Они дадут вам знать за десять дней до того, как вы получите все части пресс-формы и все чертежи.

Он какое-то время обдумывает это, потом говорит:

— За десять дней многое может измениться.

— Предположим, они сообщат вам за десять дней до того, как пришлют пресс-форму и чертежи. Потом за три дня. И потом за день. Таким образом, вы сможете спокойно планировать свою работу.

— Не знаю… — неуверенно говорит он.

— А если за такое обслуживание добавить еще шесть процентов? Это утроит вашу прибыль от этой работы. Почему бы вам не внести и этот вариант в ваше предложение? Когда рассматриваются предложения, одним из основных критериев при выборе поставщика является его гибкость. Будьте более гибкими, конечно, за дополнительную цену.

— Хорошо, я внесу это в предложение.

Он поворачивается к Роджеру.

— Когда вы хотите новый вариант предложения?

— Подождите, — говорю я. — Еще одна вещь.

— Что еще? — ему удается взять себя в руки, чтобы не зарычать.

— Вы хотите знать наперед, какая работа к вам поступит.

— Иначе можете вообще забыть про это.

— Забыть про что? — агрессивно спрашивает Роджер.

— Если вы не будете мне сообщать заранее, как договорились, можете забыть про это. Малая пресс-форма не получит первого приоритета. Вне зависимости от того, сколько вы готовы заплатить.

Я успеваю вмешаться до того, как Роджер все испортит.

— Вы правы, — успокаиваю я нашего «покрытийщика». — Для того чтобы управлять вашим бизнесом как следует, вы должны четко знать, какая работа и когда к вам поступит. Так же, как и Роджер.

— Что вы хотите сказать?

— Когда вы поставляете готовые пресс-формы, это же не конец истории. От них зависит много другой работы. Фирме Роджера надо знать от вас заранее, когда они могут ожидать получения каждой пресс-формы.

— Я же сказал: через четыре недели.

— За четыре недели многое может измениться, — без выражения повторяю я его слова. — Кроме того, что касается малой пресс-формы, мы рассчитываем получить ее раньше, чем через четыре недели.

— Ясно, — он думает. — Раз в неделю. Это максимум. Я не собираюсь делать из моих людей писарей. Раз в неделю — не чаще.

Он поворачивается к Роджеру:

— Когда вы хотите новый вариант предложения?

— Я его не хочу, — ровным голосом говорит он. — К чему выбрасывать мое время? Давайте завершим все детали по сделке прямо сейчас.

Через десять минут довольный продавец покидает нас.

— Если бы я не видел это своими собственными глазами, — говорит Роджер, — я бы в жизни этому не поверил. Поставщик, не настаивающий на конкретных датах? Ну и идиот!

Преподаватель должен любить своих студентов. Но с некоторыми эта миссия невыполнима.

— Почему «идиот»? — я чувствую, что начинаю выходить из себя. — Вы думаете, что сегодня, в январе, его должно заботить, когда именно прибудет работа — в начале марта или в конце? На этом этапе переговоры идут о времени исполнения. Не о конкретных датах. Это всегда так. Ваша проблема в том, что, даже если вы и приходите к соглашению по времени исполнения — в тех редких случаях, когда вы вообще говорите о них, — вы сами навязываете дату поставки. Не поставщик, а вы.

И я не могу удержаться, чтобы не добавить:

— И как вы заметили, если вы говорите с поставщиком на его языке, проблем не возникает. Поставщик готов согласиться на значительно более короткое время исполнения, конечно, за деньги.

— Первая ласточка еще не означает, что уже весна, — говорит он. Потом ухмыляется: — Но, должен признаться, что для вас я выбрал самого консервативного поставщика.

Я удерживаюсь, чтобы не врезать ему, и вместо этого замечаю:

— Он не может быть консервативным, если они используют новейшую технологию.

— Они не используют. Но у них есть действительные эксперты, настоящие мастера.

Я собираюсь уходить, но есть еще одна проблема. Я знаю, что Роджер просто хотел меня унизить, показать, что я пустослов. Я выиграл в этой игре, но он никогда не согласится признать это перед классом. Поэтому мы договорились, что, если мне удастся убедить поставщика изменить его предложение, я получу копии оригинального и измененного предложения. Это дало бы мне возможность продемонстрировать классу реальный пример того, что поставщика можно убедить обменять время исполнения на деньги, и что поставщик не настаивает на точной дате начала работы и определенно не на дате поставки.

Но теперь измененного предложения не будет.

— Скажите, Роджер, а как получилось, что вы на самом деле согласились заплатить больше? Откуда вы возьмете дополнительный бюджет?

Он пожимает плечами.

— Я в этом бизнесе уже давно. У меня есть свои «резервы».

— А высшее руководство? Они согласятся? — я пытаюсь пробить дыру в его поразительной самонадеянности. — Я подозреваю, что оплата за более короткие сроки исполнения идет вразрез с политикой экономии затрат.

Это не помогает.

— Я об этом позаботился.

— Я могу спросить как?

— Сначала я поговорил с моим боссом — он вице-президент по финансам. Потом он повел меня с собой к президенту. Я объяснил влияние сокращения времени исполнения проекта на конечные цифры. Все те элементарные вещи, о которых вы говорили. Они приняли их с ходу. Никаких проблем.

Я не верю своим ушам. Услышать это от Роджера? Это не укладывается у меня в голове. Я считал его самым неприятным, вечно недовольным, циничным студентом и уж никак не ожидал от него такой инициативы. То, что он неприятен и вечно недоволен, — это факт. Однако, он, несомненно, умеет шевелиться.

— Кстати, — продолжает он, — на следующей неделе у меня еще три важных встречи с поставщиками. Вы не могли бы пойти со мной? Ну, знаете, сделать их посговорчивее и все такое?

Я раздумываю, что ответить, когда он добавляет:

— Естественно, я не жду, что вы это будете делать бесплатно. Пятьсот долларов за встречу устроит?

— Только если вы подготовите презентацию для класса о том, как вести переговоры с поставщиками о более коротких сроках исполнения.

Наконец-то я ему саданул. Он кривится, но я не уступаю.