Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри
Шрифт:
Главному консультанту приходилось вызывать подкрепление, чтобы не дать людям сделать то, что не следовало. Мне не нужно было воодушевлять сотрудников. Моей задачей было не позволить им реагировать слишком бурно.
С тех пор как я пришел в компанию, мне прислали, без преувеличения, тысячи электронных посланий, и я прочитал каждое из них. Хочу, чтобы вы знали: я не могу вспомнить ни одного, в котором бы со страстью говорилось о конкурентах. В тысячах писем со страстью повествовалось о разных подразделениях IBM. Чего нам не хватает, так это коллективной злости по поводу того, что наши конкуренты говорят о нас, что они делают с нами на рынке. Соревновательный дух должен быть интуитивным, а не рациональным. Он должен сидеть у нас в печенках,
Сто двадцать пять тысяч сотрудников IBM потеряли работу. Из-за кого? По воле Господа? Эти парни пришли и победили нас. Они выперли нас с рынка и причинили боль нашей компании. Эти люди очень тщательно спланировали захват нашего бизнеса».
Я выразил свое разочарование постоянным отсутствием действий и поистине безграничной терпимостью к этому со стороны компании.
«Мы не требуем доведения работы до конца. Мы не устанавливаем сроки. А когда они не выдерживаются, мы не задаем вопросов. Но мы создаем специальные комиссии, а они, в свою очередь, тоже создают специальные комиссии. Мы не работаем, потому что у нас, повторю снова, нет установки на то, что происходящее за пределами компании гораздо важнее происходящего внутри. Слишком многие в IBM сопротивляются переменам, если они в своей основе не совпадают с их личными интересами. В языке IBM есть одно очень сильное слово. Я никогда не слышал его ни в одной другой компании. Это слово "отпор". Словно наши решения – это лишь пожелания. Я видел у нас таких, кто до сих пор борется с решениями, принятыми много лет назад, а наша доля на рынке тем временем продолжает сокращаться.
Когда у вас такая доля на рынке и такая степень удовлетворения потребителей, времени на споры просто нет. Мы должны выбраться из этой ямы и начать завоевывать рынок, – сказал я. – Это будет культурой, основанной на результатах работы. Я сам занимаюсь подбором людей на все новые ключевые должности, потому что ищу тех, кто сможет инициировать события, а не будет просто смотреть и обсуждать то, что и так происходит».
От: Продукция на первом месте (говорю вам)
К: Клиент на первом месте (с позиции клиента)
От: Делай, как я скажу
К: Делай, как скажет клиент (предоставляй реальные услуги)
От: Стремись к морали
К: Стремись к успеху
От: Решения, основанные на рассказах и мифах
К: Решения, основанные на фактах и данных
От: Руководствуйся отношениями
К: Руководствуйся результатами и показателями
От: Соглашательство (политкорректность)
К: Многообразие идей и возможностей
От: Критикуй людей
К: Критикуй процесс (спрашивай, почему, а не кто)
От: Выглядеть хорошо так же важно или даже важнее, чем делать хорошо
К: Показывать реальное положение (всегда преодолевать препятствия)
От: Господство в США (Армонк)
К: Глобальное участие
От: Руководствуйся правилами
К: Руководствуйся принципами
От: Цените меня (соло)
К: Цените нас (целое)
От: Аналитический паралич (100+%)
К: Принимай
решения и быстро двигайся вперед (80%/20%)От: Изобретено не здесь
К: Обучающаяся компания
От: Финансировать все
К: Выбирать приоритеты
Я поделился своими соображениями по поводу наших возможностей и перспектив. Я сказал, что считаю людей, сидящих в зале, лучшим собранием талантов в отрасли и что после года работы я убедился в том, что у IBM практически неограниченный потенциал, – но только в том случае, если мы захотим осуществить изменения, о которых я говорил. Потом я рассказал об изменениях в поведении, которые необходимо будет осуществить.
«В моем языке нет никаких "может быть", – сказал я. – Мы сделаем это. Мы сделаем это вместе. Мы станем командой преобразователей – людей, которые ощутят свои силы и открывающиеся возможности и заразят этим чувством своих коллег. Тем из вас, кто не слишком уютно чувствует себя в такой ситуации, советую подумать о каком-нибудь другом занятии. Тех же, кого это заинтересовало, я приглашаю в команду, потому что не в состоянии сделать все в одиночку».
Для меня это было огромной работой, и я надеялся, что мои слушатели все поняли. Я чувствовал, что многие из присутствующих приняли совещание с энтузиазмом – это были те, кто хотел перемен. Ну, а остальные? По крайней мере, все выразили согласие. Что же касается превращения заявленных намерений в реальные результаты, то это была отдельная задача.
В последующие недели и месяцы я узнал, что, хотя большинство руководителей поддерживали мою идею, некоторых она просто шокировала. Ошеломил их вовсе не смысл моего выступления, а то, как я говорил, – моя страсть, мой гнев, моя прямота (например, «надрать задницу» или «захватывают наш бизнес»). Очень не «по-айбиэмовски». Не так, как должен говорить генеральный директор.
Меня это не удивило и не расстроило. Я сознательно решил встряхнуть аудиторию. Дешевые эффекты не в моем стиле. IBM действительно требовались шоковая терапия и промывание желудка. Но мне было нужно, чтобы моя команда руководителей поняла, кто я и какой я, – и я знал, что лишь немногие смогут работать со мной напрямую. По многим причинам, которые станут очевидными позже, мне нужно было продемонстрировать им соревновательную сторону моего характера.
И я это сделал. Все, кто меня знает, скажет, что в этом не было ничего особенного. Мне нравится надирать задницу конкурентам. И я ненавижу, ненавижу, ненавижу проигрывать.
Вскоре после этого собрания начались изменения. Я чувствовал легкое возбуждение и надежду. Некоторые руководители действительно демонстрировали то личное лидерство и приверженность переменам, которых я добивался.
Однако мне было нужно обеспечить поддержку и поощрение этих смельчаков. Их все еще окружали «большевики», которые хотели сохранить старую систему. Смельчакам нужны были символ и структура, узаконивающая их действия.
Так появилась группа высших руководителей (SLG). Она была создана в феврале 1995 г.; ее первоочередной задачей стало решение вопросов лидерства и перемен. Мы собирались на несколько дней один раз в год для обсуждения стратегии компании, не меньше времени уделялось и рассмотрению проблем лидерства.
Учитывая значение этой группы и необходимость нового мышления, решил, что членство в ней не должно быть автоматическим и основанным на должности или положении. Мне нужны были энергичные, целеустремленные люди, которые задавали бы модель поведения, при этом место в иерархии компании или количество сотрудников, находящихся у них в подчиненении, совершенно не имело значения. Лидером мог быть как талантливый разработчик программного обеспечения или способный маркетолог, так и первый вице-президент.