Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов

Хороший менеджер продукта продумывает, какую информацию необходимо обнародовать в прессе. Плохой стремится к подробному изложению всех деталей. Хороший менеджер продукта сам задает репортерам вопросы, а плохой старается ответить на все поставленные ими вопросы.

Хороший менеджер продукта относится к представителям прессы и аналитикам как к умным и проницательным людям, плохой же считает и журналистов, и аналитиков тупыми, потому что те не понимают нюансов специфической применяемой менеджерами технологии.

Хороший менеджер всегда предпочитает прозрачность. Плохой никогда не объясняет даже очевидных фактов. Хороший менеджер продукта планирует свою карьеру и будущий успех, а плохой постоянно ждет рекомендаций, как ему действовать дальше.

Хороший менеджер продукта отсылает еженедельные отчеты о проделанной работе вовремя, потому что он дисциплинирован. Плохой постоянно опаздывает с представлением этих отчетов, поскольку не слишком ценит это качество.

Допустимо ли приглашать на работу сотрудников компании вашего друга?

Каждая высокотехнологичная компания нуждается в блестящих специалистах. Лучшие компании инвестируют время и деньги в создание рекрутинговых служб мирового уровня. Но как далеко при этом можно заходить? Честно ли переманивать сотрудников из компании вашего друга? И останетесь ли вы после этого друзьями?

Во-первых, давайте определимся, кого называть друзьями. Существует две категории людей, которые могут иметь отношение к этому понятию:

• важные деловые партнеры;

• просто друзья.

Для целей нашего обсуждения друзья и важные деловые партнеры – это примерно одно и то же.

Большинство СЕО никогда не станут рассматривать компанию своего друга как источник талантов. У каждого СЕО, как правило, не так уж много настоящих друзей в мире бизнеса, а пытаться переманить сотрудников из компании друга – верный способ его потерять. Тем не менее почти каждый СЕО обычно сталкивается с этой проблемой. Когда это случается? Допустимо ли это? Обязательно ли после этого терять друга?

Но они и так смотрели на сторону

Это всегда начинается одинаково. В компании вашего доброго друга Кэти работает блестящий программист по имени Фред. В один прекрасный момент оказывается, что Фред дружит с одним из ваших ведущих программистов, который приводит Фреда на интервью без вашего участия, и тот благополучно проходит этап за этапом. На последнем этапе Фреду предстоит интервью с СЕО, то есть с вами. Вы немедленно обнаруживаете, что в настоящее время Фред работает в компании Кэти, и устраиваете допрос своих сотрудников из отдела персонала, чтобы удостовериться, что приглашение Фреда не было их инициативой. Они уверяют, что Фред все равно искал другую работу и ушел бы из фирмы Кэти – если не в вашу компанию, так в другую. И что делать дальше?

К этому моменту вы наверняка думаете: «Если Фред все равно увольняется, то Кэти наверняка предпочла бы, чтобы он ушел в мою компанию, чем в компанию одного из ее прямых конкурентов или руководимую СЕО, которого она недолюбливает». Возможно, Кэти отнесется к ситуации именно так, но, возможно, и нет.

Люди обычно увольняются из компаний, дела в которых идут не блестяще, поэтому можно предположить, что Кэти борется за выживание своего бизнеса. В подобной ситуации ничто не подкосит ее больше, чем потеря одного из лучших сотрудников, поскольку она прекрасно понимает, что остальные воспримут его увольнение как отчетливый сигнал надвигающегося краха. Еще более опасен для Кэти тот факт, что ее сотрудники могут оценить ваши действия как предательство: так называемый друг Кэти разоряет ее компанию. Они могут решить, что Кэти настолько неэффективный СЕО, что не в состоянии даже предотвратить переманивание сотрудников ее же друзьями. В таких условиях логическое осмысление ситуации очень быстро вытесняется эмоциями.

Вы не хотите потерять дружбу с Кэти, поэтому уверяете ее, что случай с Фредом – исключительный, что тот сам проявил инициативу и что он останется первым и единственным ее сотрудником, перешедшим в вашу компанию. Скорее всего, эти объяснения сработают, и Кэти поймет и оценит вашу позицию. Она простит вам этот эпизод, но, будьте уверены, не забудет о нем.

Ее воспоминания о Фреде важны, потому что история с ним – лишь первый шаг в разрушении ваших отношений. Поскольку Фред – один из лучших специалистов, то его бывшие коллеги из компании Кэти наверняка позвонят ему, чтобы поинтересоваться, почему он ушел и где собирается работать. Он объяснит причины, которые наверняка покажутся убедительными. Возможно, коллеги Фреда захотят последовать его примеру и тоже присоединиться к вашей компании. К тому моменту, когда вы осознаете опасность ситуации, Фред уже успеет пригласить нескольких лучших друзей и договориться насчет приглашения их на интервью.

В каждом таком случае ваш отдел персонала будет доказывать, что это сотрудники фирмы Кэти обратились к ним, а не наоборот. Они подчеркнут, что у этих сотрудников есть предложения и от других компаний, поэтому они все равно уволятся, так что вам остается только воспользоваться их решительным настроем. Но менеджеры Кэти наверняка преподнесут ей эту историю совсем иначе. Они начнут умолять ее заставить вас прекратить переманивать их лучших людей, иначе им никогда не удастся выполнить поставленные задачи. Кэти наверняка расстроится и придет в ярость. В итоге общественное давление перевесит блестящую логику ваших возражений.

Можно проиллюстрировать развитие отношений с вашим другом в подобной ситуации на таком примере: если бы от вас ушел муж, вы бы хотели, чтобы ваша лучшая подруга начала с ним встречаться? Ведь все равно он будет устраивать свою жизнь, так почему бы не с вашей подругой? Это звучит очень логично, но в данной ситуации логика бессильна, поэтому, скорее всего, вы просто потеряете еще одного друга.

Как же вы собираетесь поступить?

Во-первых, учтите, что желающие перейти к вам сотрудники наверняка одни из лучших в своем деле, иначе вы все равно не захотели бы их брать. Поэтому перед вами стоит выбор: взять специалистов экстра-класса из компании вашего друга или взять посредственных сотрудников со стороны. Не сомневайтесь: если вы им откажете, то без работы они не останутся.

В таких случаях я руководствуюсь своим правилом под названием «взаимный принцип переманивания персонала», которое гласит: «Если вы будете шокированы и разозлитесь из-за перехода нескольких ваших сотрудников в компанию Х, то воздержитесь от приема на работу людей из этой компании». Количество таких компаний Х наверняка окажется очень небольшим, а то и вообще равным нулю.

Чтобы не попадать в такие щепетильные ситуации, многие организации разрабатывают специальные задокументированные или неписаные нормы, в которых указываются компании, сотрудники которых не могут перейти в вашу компанию без согласия их СЕО или другого топ-менеджера. Имея такие нормы, вы сможете дать вашему другу последний шанс удержать своих сотрудников или, по крайней мере, высказать возражения против их перехода к вам.

С учетом всего вышесказанного можно сделать вывод, что подобные проблемы лучше всего решать прозрачными и открытыми методами. Как только вы узнали о конфликте интересов между наймом высококлассного специалиста и деятельностью вашего друга как СЕО, немедленно выложите карты на стол, сообщив потенциальному сотруднику, что у вас имеются серьезные деловые связи с его нынешней компанией. Поэтому, прежде чем сделать конкретное предложение о работе, вам придется согласовать вопрос перехода с его нынешним руководством. Уведомьте соискателя, что, если он этого не хочет, вы просто оставите все как есть, а все уже состоявшиеся переговоры сохраните в тайне. Обсудив со своим другом возможность перехода сотрудника, вы сможете точнее оценить, как эта история отразится на ваших отношениях. Кроме того, возможно, это спасет вас от приглашения на работу неподходящего сотрудника: зачастую люди, блестяще проходящие собеседования, оказываются далеко не лучшими.