Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов

На этом я и закончил.

После встречи мне больше не приходилось слышать ни единой жалобы на сквернословие, и не думаю, что мы потеряли хотя бы одного сотрудника в результате такой корпоративной политики. Иногда организации нужно не решение – нужна просто ясность. Поскольку я ясно заявил, что брань вполне допустима до тех пор, пока она не унижает личность и не связана с сексуальными домогательствами, то ни у кого больше проблем с этим не возникало. По крайней мере, насколько мне известно. В итоге результаты такой корпоративной политики оказались удовлетворительными: комфортный моральный климат, отсутствие конфликтов и никаких жалоб. Иногда правильная политика – это та, которую проводит СЕО.

* * *

По мере роста компании понимание корпоративной политики может меняться. Не имеет значения, насколько правильно сформирована корпоративная культура, воодушевляет ли она сотрудников или, наоборот, сдерживает развитие. Компания, где работает десять человек, не может быть такой же, как если бы в ней была тысяча человек. Это не означает, что компания, нанявшая на работу тысячу, десять тысяч или даже сто тысяч человек, не может быть хорошим местом для работы – она просто будет другой. Оптимизировать ее масштабы означает признать, что она должна стать другой, а также определить изменения, необходимые для того, чтобы удержать компанию от катастрофы. В этой главе мы рассмотрим некоторые такие изменения.

Как свести к нулю интриги в вашей компании

За все годы в бизнесе я ни разу не слышал, чтобы кто-то любил интриги в компании. С другой стороны, я встречал множество людей, горько жаловавшихся на корпоративные интриги, иногда даже в той же компании, которой они руководили. Возникает вопрос: если никто не любит интриги, почему же они так широко распространены?

Очень часто интриги в компании возникают с легкой руки самого СЕО. В настоящий момент вы, возможно, думаете: «Я ненавижу интриги и никогда в них не участвую, при этом они широко распространены в моей компании. Но это уж точно не моя вина». Как ни грустно, СЕО не обязательно любить интриги самому, чтобы способствовать их появлению. По сути дела, очень часто встречаются случаи, когда совершенно несклонные к интригам СЕО возглавляют наиболее отличившиеся в этом плане компании.

Что я имею в виду под интригами? Продвижение кого-то по служебной лестнице не за личные заслуги и вклад в общее дело. Возможно, есть и другие виды интриг, но, по моим наблюдениям, именно эти больше всего раздражают людей.

Как это происходит

СЕО стимулирует интриги, поощряя, а то и провоцируя соответствующее поведение сотрудников, иногда непреднамеренно. В качестве очень простого примера рассмотрим оплату труда топ-менеджеров. Если вы СЕО, то топ-менеджеры будут время от времени приходить к вам и требовать повышения заработной платы. Возможно, они считают, что вы платите им гораздо меньше, чем они реально стоят на рынке труда в настоящий момент. Иногда дело в том, что они получили предложение о переходе на работу в другую компанию. Услыхав нечто подобное, вы должны глубоко изучить ситуацию, конечно, если считаете требования топ-менеджера заслуживающими внимания. В некоторых случаях вы даже можете решить повысить заработную плату этому менеджеру. Звучит вполне невинно? Но, приняв такое решение, вы стимулировали дальнейшее плетение интриг.

В частности, причина состоит в том, что вы поощрили поведение, ничего общего не имеющее с вкладом в развитие бизнеса. Сотрудник получает прибавку к заработной плате просто потому, что он этого попросил, а не потому, что заслуживает поощрения за отличные результаты труда.

Почему это плохо? Тому есть целый ряд причин:

1. Другие амбициозные члены вашей команды немедленно сделают соответствующие выводы и тоже начнут требовать повышения зарплаты. Подобные новости распространяются очень быстро. Отметим, что результаты труда ни в одном случае никак не связаны с требованиями повышения зарплаты. Теперь вам придется тратить время на то, чтобы стабилизировать ситуацию вместо повышения эффективности деятельности компании. Важно отметить, что если у вас в компании имеется компетентный совет директоров, то вы не сможете внепланово повысить заработную плату всем его членам, поэтому повышение зарплаты будет осуществляться по принципу «кто рано встает…».

2. Менее напористые (зато, возможно, более компетентные) члены команды внепланового повышения зарплаты не получат именно по причине своей несклонности к интригам.

3. У вашего персонала и компании в целом будет опыт того, что скрипучее колесо смазывают раньше других: повышение зарплаты в первую очередь получают наиболее изворотливые сотрудники. Приготовьтесь к целому хору скрипучих колес!

Теперь перейдем к более сложному случаю. К вам приходит финансовый директор и говорит, что хочет развиваться в профессиональном плане, как менеджер. В будущем он хотел бы стать операционным директором и решил уточнить, какими навыками следует овладеть, чтобы получить эту должность в вашей компании. Как позитивный лидер вы хотите поощрить его реализовать мечту. Вы сообщаете, что, по вашему мнению, в будущем он станет прекрасным операционным директором, но придется немало потрудиться, чтобы освоить некоторые новые навыки и знания. В дополнение вы говорите, что ему следует стать сильным лидером, чтобы остальные топ-менеджеры в компании захотели работать под его руководством. Через неделю к вам в панике прибегает другой топ-менеджер и сообщает, что финансовый директор только что спросил, не хочет ли он работать под его руководством. Он сообщает также, что финансовый директор сказал, что вы готовите его к должности операционного директора и достижение договоренности с остальными топ-менеджерами – последний шаг к его назначению. Неужели это правда?! Ну что ж, вас ждут нелегкие времена.

Как устранить интриги

Иногда кажется, что полностью устранить интриги просто невозможно. Это противоречит прогрессивным управленческим принципам, например широте и открытости мышления, а также поощрению развития сотрудников.

Различие в том, чтобы руководить топ-менеджерами и более молодыми сотрудниками, состоит примерно в том же, в чем и различие между выходом на арену против начинающего боксера без особой подготовки и против опытного профессионала. Если вы боретесь с неподготовленным человеком, то можете поступать естественным образом, и это не приведет к большим неприятностям. Например, если вы хотите отойти назад, то должны сначала поднять выдвинутую вперед ногу. Но если вы это сделаете в бою с профессионалом, то немедленно будете нокаутированы. Профессиональные боксеры годами учатся использовать малейшие ошибки в технике соперника. Поднимая ногу, чтобы сделать шаг назад, вы на долю секунды потеряете равновесие, и этого вполне достаточно вашему опытному сопернику.

Точно так же, руководя молодыми сотрудниками, вы можете отвечать на вопросы о профессиональном развитии то, что действительно думаете, и, скорее всего, на этом вопрос будет закрыт. Как мы уже убедились, дело обстоит совершенно иначе, если вы руководите амбициозными и многоопытными профессионалами. Тогда, чтобы уберечься от последствий корпоративных интриг, вам придется усовершенствовать свою технику.

Процедуры управления

Приобретя некоторый опыт работы в должности СЕО, я понял, что для устранения интриг очень полезны три основных приема.

1. Нанимайте на работу людей с правильно ориентированными амбициями. В описанных выше случаях речь шла о людях, обладающих здоровыми амбициями, но совсем не обязательно склонных к интриганству. Однако бывают совсем другие случаи. Самый надежный способ превратить вашу компанию в некое подобие сената США с его тенденцией к интриганству – это принять на работу людей с неправильно ориентированными амбициями. Энди Гроув утверждает, что правильно ориентированные амбиции связаны с успехом компании в целом, результатом которого становятся достижения менеджера. Неправильно ориентированные амбиции – это стремление добиться личного успеха вне связи с успехом или провалом компании.

2. Разработайте строгую процедуру для всех потенциально опасных в отношении интриг вопросов. Некоторые вопросы чаще порождают интриги, чем другие. В частности, к ним относятся:

• оценка эффективности деятельности и поощрение;

• организационная структура и распределение полномочий;

• продвижение по служебной лестнице.

Рассмотрим каждый из этих вопросов подробнее и определим, как построить процедуру его решения, чтобы максимально обезопасить компанию от интриг и неприемлемого поведения сотрудников.

Оценка эффективности деятельности и поощрение. Зачастую компании откладывают разработку и внедрение управления деятельностью и системы оплаты труда на неопределенный срок. Это не значит, что они не проводят оценку работы сотрудников или не повышают им оплату – это означает, что указанные вопросы решаются в индивидуальном порядке, что делает их крайне зависимыми от интриг и махинаций. Внедрив хорошо сбалансированную и структурированную систему регулярных оценок труда сотрудников как основу для повышения заработной платы и премирования, вы можете быть уверены, что все выплаты деньгами и ценными бумагами компании осуществляются настолько справедливо, насколько это возможно. Это особенно важно, когда речь идет об оплате труда топ-менеджеров, поскольку способствует сокращению количества интриг. В вышеописанном примере СЕО должен был позаботиться о внедрении в компании объективной и сбалансированной системы оценки эффективности труда и материального стимулирования и просто сказать топ-менеджеру, что его вклад в деятельность компании, а также зарплата будут оценены во время общей аттестации персонала. В идеале к решению вопросов об оплате труда топ-менеджеров привлекается совет директоров. Это обеспечивает надежное администрирование процесса и затрудняет индивидуальные пересмотры оплаты труда.