Личная эффективность

За время моей работы в Goldman Sachs я неоднократно убеждался в том, что профессиональное развитие было куда более эффективным, если сотрудники получали наставления и четкую обратную связь в течение всего года — значительно раньше подведения итогов. Исследования деятельности управляющих директоров показали, что в случаях, когда обратная связь приурочивалась к итоговой аттестации, удовлетворение от профессиональных успехов было гораздо ниже, нежели в случаях, когда она оперативно транслировалась сотруднику в течение года. Сложно дать своевременную и четкую обратную связь, однако многие лидеры убеждаются, что еще более трудная задача — получить обратную связь от своих сотрудников. По достижении определенного карьерного уровня вы можете рассчитывать на более качественную обратную связь от своих подчиненных, нежели от своего руководителя. Они видят вас в повседневной деятельности и на себе испытывают ваши решения. На этом уровне ваш руководитель гораздо меньше включен в процесс и, как следствие, обычно испытывает необходимость пообщаться с вашими подчиненными, чтобы оценить результаты вашей работы. Чтобы, в свою очередь, избежать сюрпризов в момент подведения итогов года, вам следует растить профессионалов, которые с готовностью дадут вам конструктивную обратную связь. Проблема лишь в том, что, хоть ваши подчиненные и знают, что именно вы делаете не так, большинство из них не жаждут поделиться с вами этими наблюдениями. И понятно почему — риски могут не оправдать себя. Чем более высокую и важную позицию вы занимаете, тем меньше желающих сказать вам «страшную правду» — то, что неприятно слышать, но так необходимо знать. Требуются совместные усилия, чтобы взрастить сотрудников, которые дадут совет и рекомендацию. Это также требует терпения и некоторой жесткости. Когда я прошу сотрудников дать мне конструктивную обратную связь, они, как правило, говорят, что у меня все в полном порядке. Если я продолжаю, спрашивая: «Что я должен делать по-другому?» — они отвечают: «Пожалуй, ничего». Если же я настаиваю: «Должно же быть что-то?!» — они упорствуют: «Ничего не приходит в голову». Тогда я прошу их сесть поудобнее и подумать, у нас, дескать, много времени. К этому моменту на лбу у собеседника выступают капельки пота. После удручающего молчания он непременно что-нибудь скажет, и зачастую требуется определенное мужество, чтобы это выслушать. Такие слова имеют разрушительную силу, потому что это сплошь изобличающая критика и потому что вы знаете, что это правда.

Крайне важно, что вы делаете с обратной связью, получив ее. Если вы работаете с ней, это помогает улучшить ваши результаты. Важно и то, что вы совершаете серьезный шаг к построению доверительных отношений и создаете условия для открытой обратной связи. Когда подчиненные видят, что вы позитивно откликаетесь на предложения, они будут в большей степени вовлечены в бизнес и заинтересованы в вашем успехе. Они научатся транслировать вам конструктивную критику по собственной инициативе, поскольку будут знать, что вы оцените это и будете работать с полученной информацией. Создав сеть сотрудников, готовых поддержать советом, вы сможете узнать свои слабые стороны в роли лидера и осознанно улучшить свои результаты.

Планирование преемственности

Еще один вопрос, важность которого признают все менеджеры, но ответ на который дается тяжело: «Выбрал ли я (или хотя бы наметил) одного-двух потенциальных преемников?» Этот вопрос крайне важен, поскольку, если вы не выделяете преемника, вероятно, вы делегируете не так активно, как вам следовало бы, и с большой вероятностью можете создавать бутылочное горлышко в части принятия решений. Если вы стали таким узким местом, это однозначно указывает на то, что вы не уделяете достаточно внимания жизненно важным лидерским задачам и не справляетесь с развитием подчиненных. Как ни странно, когда лидеры убеждены в своей одаренности и считают, что могут сделать работу лучше любого из подчиненных (и поэтому настаивают на самостоятельном выполнении задач), это часто приводит к ухудшению результатов бизнеса. В конечном итоге страдает и их карьера.

Вопрос преемственности также имеет серьезные последствия, которые могут отразиться на бизнесе в целом. Если лидеры не готовят преемников, организации может не хватить руководителей для успешного расширения бизнеса. Еще хуже, когда младшие сотрудники уходят к другим работодателям, которые могут предложить им лучшие перспективы, в случае если их развитием не занимаются. По этим причинам многие компании высокого уровня не будут спешить продвигать руководителей, не подготовивших «наследников».

Достаточно просто определить возможных преемников, не ставя их в известность, пока вам не потребуется применять другие методы руководства. В частности, вам захочется делегировать этим специалистам больше основных обязанностей. Это ускорит их профессио­нальное становление и подготовит к переходу на следующий уровень. Назначая этим сотрудникам сложные задания, вы показываете, что заинтересованы в их развитии и карьерном росте. Это даст им основания отказаться от предложений конкурентов. Лидеры, которые так поступают, имеют гораздо больше шансов сохранить свои команды и избежать ухода звездных сотрудников к конкурентам.

Утечка одаренных кадров крайне вредна для компании. Весьма досадно терять ключевых игроков, которых вы легко могли удержать, ставя перед ними сложные задачи. Я разговаривал с руководителем отдела крупной компании, в чьем подразделении, по его мнению, имелся дефицит квалифицированных кадров. Он был уверен, что не может максимально продуктивно использовать свое время, так как считал, что подчиненные не могут взять на себя ряд его обязанностей. Это мешало ему запустить несколько новых продуктов и проектов. В разгар этой ситуации он потерял двоих опорных сотрудников за полгода — каждый из них уходил к основным конкурентам на позиции с большим объемом ответственности. Он убеждал их остаться, подчеркивая, что рассматривает их назначение на руководящие позиции. Но, так как раньше ничто этого не предвещало, они были настроены скептически и все же покинули компанию. Я спросил, выделил ли он до этого случая ушедших сотрудников или кого-либо еще в качестве своих возможных преемников, передал ли им больше ответственности, стал ли уделять больше внимания наставничеству в отношении этих специалистов. Он ответил, что в повседневном хаосе и попытках удержать бизнес он не сделал этого. Он также отметил, что недооценивал потенциал тех двоих сотрудников и, возможно, недооценивает способности еще нескольких. Директор тут же сел и составил список подающих надежды подчиненных и против каждой фамилии набросал план карьерного развития. Он стал немедленно прорабатывать составленный план преемственности, хотя и подозревал, что, вероятно, он уже упустил время.

Когда вы проверяете людей и ставите перед ними сложные задачи, вы делегируете чаще, что позволяет вам высвободить время для работы над важнейшими стратегическими вопросами бизнеса. Это сделает вас более привлекательным и успешным кандидатом для вашего собственного продвижения по карьерной лестнице.

Оценка и согласование

Мир постоянно меняется. Меняются и потребности ваших клиентов; ваш бизнес эволюционирует (проходя путь, например, от интенсивного роста к зрелости); новые продукты и способы их распространения создают новые риски. Если вы не идете в ногу с происходящими изменениями, вы можете серьезно сбиться с курса. Тип людей, которых вы нанимаете, способ, которым вы их организовываете, система мотивации, которую вы предлагаете, и даже характер задач, которые вы делегируете, более не способствуют созданию рабочей атмосферы и достижению результатов, необходимых для успешности вашего бизнеса. Ваша задача заключается в том, чтобы убедиться: организация вашей компании согласуется с ключевыми факторами успеха бизнеса. Задайте себе вопрос: «На одной ли я волне с новыми веяниями в деловой среде, которые потребуют изменений подхода к организации и управлению нашим бизнесом?»

Такой проницательности, конечно, трудно достичь. Как лидер вы можете быть слишком вовлечены в текучку, чтобы отметить неуловимые изменения, которые происходят постоянно. Так как вы, вероятно, играли главную роль в создании и формировании бизнеса, может быть эмоционально достаточно сложно предпринять существенные изменения. Возможно, вам придется уволить определенных людей, тех, кого вы сами нанимали. Возможно, вам также придется признать ряд собственных ошибок и быть готовым к изменению своего подхода к управлению, что может быть некомфортно.

Ввиду сложности подобных этапов порой бывает мудрым решением привлечь сотрудников, на которых вы делаете ставку, чтобы с их помощью по-новому взглянуть на бизнес. Этот подход может быть эффективным, потому что нижестоящие сотрудники зачастую эмоционально менее вовлечены, нежели вы, и могут более объективно оценить, что нужно делать. Также этот подход — хороший способ поставить перед вашими сотрудниками трудную задачу и дать им возможность получить ценный опыт для дальнейшего развития. Вы дадите им шанс попробовать в деле свои стратегические навыки; вы получите представление об их потенциале (это относится к прежней теме планирования преемственности), а также вы можете почерпнуть невероятные идеи по управлению бизнесом.

Этот подход был использован директором бизнеса в области высоких технологий в северной Калифорнии, чья компания была одной из передовых в разработке подобных продуктов, но в последние годы стала сдавать позиции и теряла долю рынка. На первых порах основными факторами успеха компании были инновации продукта и удовлетворение потребностей клиентов. Компания вела агрессивную политику найма инженеров-разработчиков и маркетинговых специалистов. По мере появления новых конкурентов клиенты стали фокусировать внимание на стоимости и уровне сервиса (это касалось разработки более сложных приложений). Оценив ситуацию со стороны, директор понял, что нужно реформировать компанию через смену персонала, новый подход к организации компании и пересмотр мотивации. Вместо того чтобы попытаться изобрести новую модель самому, он поставил нижестоящим руководителям задачу: сформулировать новый образ компании с чистого листа. Их работа длилась несколько недель, результатом стали несколько рекомендаций, которые директор без промедления начал претворять в жизнь. Например, они предложили объединить отделы разработки и продаж и создать интегрированные группы по работе с клиентами. Было также рекомендовано переориентировать разработчиков на более активное взаимодействие с клиентами и уделять этим навыкам внимание при найме. Директор сожалел, что не задал эти вопросы и не поставил эту задачу годом ранее.

Любой, даже самый успешный бизнес чувствителен к вызовам, брошенным изменениями внешней среды. Эффективные руководители регулярно анализируют свой бизнес с блокнотом наготове — ища совета и других мнений у людей, кто эмоционально менее вовлечен в бизнес, — с целью разобраться, по-прежнему ли эффективны используемые ими методы управления.

Лидерство под давлением

Давление — неотъемлемое свойство бизнес-среды. Изменения в условиях существования бизнеса создают проблемы, требующие безотла­гательного решения. Необходимо дать конкурентоспособный ответ новым участникам рынка. Ценные сотрудники уходят часто в самый неподходящий момент. Лидеры и их команды, независимо от их квалификации, ошибаются.