Личная эффективность

Видение и приоритеты

Поразительно, но сплошь и рядом руководители не в силах задать себе вопросы: «Как часто я разъясняю подчиненным видение и приоритеты компании? Смогут ли мои сотрудники при необходимости сформулировать видение и приоритеты?» Многие руководители на бумаге обладают изобилием лидерских умений: навыками эффективного взаимодействия, стратегическим видением и аналитическими способностями, мастерством управления командой и, конечно же, способностями развивать видение перспективы. К сожалению, под гнетом ежедневных задач они часто не доносят надлежащим образом видение до персонала. Сотрудникам должно быть понятно, что требуется от них, чтобы эффективно работать. Крайне сложно управлять людьми, если у них нет четкого понимания, каков курс и чего от них ожидают.

Это было проблемой крупной компании из списка Fortune-200. Компания решила инвестировать в тысячу своих топ-менеджеров, отправив их на интенсивный двухдневный управленческий тренинг, по сто человек в группе. Перед каждой сессией участники проходили через безоценочную «обратную связь на 360 градусов», где ключевые элементы их индивидуальных результатов были проранжированы десятью подчиненными. Топ-менеджмент компании изучал результаты каждой группы, концентрируясь на пяти качествах вверху и пяти качествах внизу списка. Невзирая на то что компания была блестяще организована, характеристика «способность сформулировать видение» оказалась среди пяти наименее приоритетных почти в каждой группе. Руководители этой компании формулировали видение, но обратная связь от их подчиненных однозначно показала, что руководители не доносили до них идею достаточно часто или прозрачно, чтобы побудить к действию.

Сотрудники хотят понимать, куда движется бизнес и на чем им нужно концентрироваться. Так как мир изменяется, они хотят знать, как в связи с этим могут измениться приоритеты бизнеса и видение. В то время как менеджеров учат активно коммуницировать, многие или невольно недостаточно информируют сотрудников, или им не удается сформулировать конкретные приоритеты, которые придали бы ясность их видению. Как бы часто, по вашему мнению, вы ни обсуждали видение и стратегию, возможно, с точки зрения сотрудников, вы делаете это недостаточно регулярно или подробно. Посмотрите на директора компании, работающей в сфере новых биотехнологий, который был серьезно разочарован тем, с чем он столкнулся, — недостатком согласованности в команде его топ-менеджеров. Он был убежден, что компании необходимо привлечь масштабное финансирование путем выпуска акций в ближайшие полтора года, но топ-менеджеры хотели подождать несколько лет, пока два или три основных препарата, производимых компанией, не пройдут сертификацию качества. Они предпочитали отложить презентацию для инвесторов до того момента, когда компания станет прибыльной. Когда я спросил директора о видении, он смутился, осознав, что ни разу не изложил письменно концепцию развития компании. У него был хорошо сформулированный тактический план действий по каждому из продуктов компании, но не было оформленного видения, придающего единый смысл каждому из этих действий. Он решил организовать выездное совещание для топ-менеджеров компании, чтобы обсудить и четко сформулировать видение.

После активных дебатов участники быстро согласовали видение и стратегические приоритеты. Они поняли, что для достижения их общих целей бизнесу потребуется серьезное финансирование скорее раньше, чем позже, — в противном случае им придется свернуть некоторые инициативы, а они были определяющими в концепции развития компании. Как только менеджеры в полной мере оценили эту альтернативу, они поняли, чего старался достигнуть директор компании, и покинули собрание, единодушно поддерживая предложенную им стратегию финансирования. Директор был удивлен, как легко удалось сплотить его топов. Все потому, что они договорились о цели как компания, а разрешить отдельные сложности было куда проще.

Стандартная ловушка при формулировании видения — неспособность свести все к удобному списку действий. Выверка списка требует анализа, трудного выбора и компромиссных решений. Через эти нелегкие выборы формируются задачи ваших подчиненных. Один руководитель отдела продаж был огорчен тем, что его сотрудники не сосредоточены на задачах, выполнить которые было необходимо для достижения соответствующих целей региональных продаж. Как следствие, рост продаж был меньше плана, сформированного в начале года. Когда я попросил его перечислить от трех до пяти ключевых приоритетов, на которых должны были сфокусировать внимание его продавцы, он сделал паузу и потом объяснил, что таких приоритетов было пятнадцать и будет крайне затруднительно сократить список до пяти. По его словам, внезапно он осознал, в чем могло заключаться недопонимание между ним и его людьми: они не понимали, чего конкретно он хотел, потому что он не объяснил им задачи в связке с приоритетами, тем самым сделав их выполнимыми. Он размышлял над этой проблемой в течение двух недель, подробно осмысляя собственный опыт в качестве регионального менеджера и консультируясь с коллегами. Затем он выбрал три приоритета, которые считал решающими для роста продаж. По наиболее важным из них потребовалось провести основную работу по постановке целей нового бизнеса, а потом приложить усилия по достижению новых перспектив. Региональные менеджеры мгновенно все поняли и начали действовать, фокусируясь на этих инициативах. Дело в том, что иметь пятнадцать приоритетов — все равно что не иметь ни одного. Руководители несут ответственность за то, чтобы трансформировать видение в удобный набор приоритетов, который будет доступен для понимания и работы с ним.

Идея на практике

Каплан рекомендует регулярно задавать себе вопросы, относящиеся к семи типам проблем лидерства.

Неспособность разъяснить видение и приоритеты влечет для вас прямые потери — времени и бизнес-эффективности. Сложно делегировать полномочия, если ваши люди не видят полную картину, и как результат вы вынужденно делаете больше работы сами. Эта проблема может встречаться на всех уровнях организации, если ваши сотрудники в свою очередь не умеют доносить видение и эффективно распределять задачи между своими подчиненными.

Управление временем

Второй аспект, в отношении которого необходимо задавать вопросы, до боли прост и тесно связан с первым: «Как я распределяю свое время?» Как только вы определили свои приоритетные задачи, вы должны разобраться, используете ли вы свое время — ваш самый ценный ресурс — так, чтобы иметь возможность эти задачи выполнить. Например, если двумя вашими приоритетами являются развитие топ-менеджеров и глобальная экспансия, но вы тратите б'oльшую часть своего времени на задачи, связанные с внутренней операционной деятельностью и административными вопросами, которые можно делегировать, то вы должны выявить этот разрыв и что-то изменить.

Это простой вопрос, хотя многие лидеры, включая меня, порой не могут четко ответить на него. Когда наконец руководители начинают анализировать свое время, они часто бывают поражены результатом. У большинства из нас бывают времена, когда повседневный хаос заставляет нас отклоняться от плана. Кризисы, неожиданности, проблемы с персоналом и многое другое превращают рабочую неделю в неразбериху. Я рекомендовал многим лидерам проследить, как они распоряжаются каждым часом своего времени ежедневно в течение одной недели, затем классифицировать это время по видам деятельности: развитие бизнеса, управление персоналом и стратегическое планирование, например. Для большинства руководителей результаты этого упражнения были поразительными — даже пугающими, — настолько явными оказались разрывы между их приоритетными задачами и тем, как в действительности распределяется их время.

Директор небольшой производственной компании был подавлен, потому что он работал по 70 часов в неделю, и этого времени ему не хватало. Его семейная жизнь дала трещину, а на работе он был постоянно недосягаем для своих сотрудников и основных клиентов. Я посоветовал ему посмотреть на ситуацию со стороны и проанализировать свое время час за часом в течение недели. Мы взялись проанализировать результат и обнаружили, что внушительную часть времени он тратил на согласование расходов компании. Некоторые из них составляли всего лишь $500, и это в бизнесе с оборотом $500 млн. У меня в кабинете он долго отстаивал свою правоту, пытаясь объяснить, почему он не делегировал какую-либо часть этих обязанностей; оказалось, что этот порядок действовал еще со времен, когда компания была гораздо меньше. В конце концов он понял, что, делегировав полномочия по согласованию текущих операционных расходов размером до $25 000, он мог сэкономить порядка 15 часов в неделю. Он был поражен, что не заметил этой проблемы и не предпринял таких простых изменений гораздо раньше.

То, как вы распоряжаетесь своим временем, важно не только для вас, но и для вашей команды. Люди ориентируются на лидера, когда речь идет об организации рабочего времени, — поэтому вы хотите, чтобы ваши действия соответствовали целям бизнеса и действиям вашей команды. Директор стремительно развивающейся компании из 300 сотрудников, оказывающей профессиональные услуги, понимал, что для правильного формирования бизнеса руководители должны были построить более прочные и основательные отношения с клиентами. Это означало, что специалисты должны были бы существенно больше времени проводить вне офиса, встречаясь с клиентами. Когда директора спросили, каким образом организовано его время, он не смог ответить. Наблюдая ситуацию в течение недели, он был потрясен, обнаружив, что гигантскую часть своего времени тратит на административные вопросы, касающиеся управления компанией. Он понял, что, уделяя столько внимания подобным темам, он не следовал приоритетным задачам бизнеса и давал ложные ориентиры своим сотрудникам. Он немедленно начал стараться делегировать ряд подобных административных задач и уделять больше времени для встреч с клиентами, подавая таким образом убедительный пример подчиненным. Он призвал каждого из своих топов провести подобное упражнение со своим рабочим графиком, чтобы убедиться, что они уделяют клиентам достаточно времени.

Проверьте себя

Чтобы оценить свои результаты и остаться «на коне», вы должны взглянуть на ситуацию со стороны и задать себе несколько основных вопросов.

Видение и приоритеты

Под гнетом ежедневных задач лидеры часто не доносят надлежащим образом видение до персонала. Сотрудникам должно быть понятно, что требуется от них, чтобы эффективно работать.

Как часто я разъясняю сотрудникам видение развития бизнеса?

Определил ли я три-пять ключевых приоритетов, чтобы добиться этой цели?