Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века

Вскоре первоначальное неприятие утренних собраний и зачитываемых на них принципов смягчилось, но полностью не исчезло. «Когда я начал работать в компании в 1937 г., — говорит Тосихоко Ямасита, — я ненавидел эти ежедневные ритуалы с чтением догматов веры, торжественными обещаниями и пением гимна компании». Но со временем Ямасита изменил свое мнение и о самих принципах, и о ежедневном ритуале. Он пришел к выводу, что благодаря публичному повторению «высокие идеи служения обществу, честности и коллективного труда постепенно стали более близкими сердцам людей»²⁹.

Тем, кто не знаком с организациями, применяющими мотивацию на основе ценностей, вероятно, трудно поверить в слова Ямаситы. Однако тому есть веские доказательства. Для многих работников MEI эти, на первый взгляд, банальные и слащаво-сентиментальные идеалы, выраженные в семи принципах, в итоге превратились во вдохновляющие жизненные принципы. В сочетании с предпринимательской деловой практикой, выработанной в предшествующие годы, миссией корпорации и твердым решением К.М. не выходить в своей деятельности за рамки отрасли по производству бытовой электротехники³⁰ новые руководящие принципы способствовали выработке и стимулированию соответствующего поведения в фирме.

Еще до произнесения речи Мацуситы в 1932 г. и провозглашения вышеназванных принципов в 1933 г. MEI располагала преданными и энергичными работниками. Этому способствовали и практика управления персоналом на основе патернализма (рабочая организация, созданная в 1920 г., спонсировала сотни культурных, рекреационных и спортивных мероприятий³¹), и необычная интенсивность коммуникаций (в 1927 г. было организовано издание журнала компании³²), н убежденность и пример самого К. М. Однако в последующие годы сплоченная и воодушевленная рабочая сила стала еще более важным источником конкурентного преимущества [30] , несмотря на значительно возросшие масштабы фирмы и свойственную организациям общую тенденцию к утрате с течением времени преданности со стороны персонала. Многие в MEI стали связывать свою деятельность со служением обществу и считать ее источником добра. Подобно людям в храмах Тенри, они выполняли свою работу с энергией и энтузиазмом. Подчас не имея таких технических и финансовых ресурсов, как у соперников, они, тем не менее, одерживали новые и новые победы.

30

Тецуо Сакиая в своей книге, посвященной компании Honda, пишет: «До окончания Второй мировой войны… почти все ведущие японские корпорации находились под контролем крупных конгломератов, носящих название дзайбацу. Хотя элиту этих корпораций отличал сильный корпоративный дух, рядовые рабочие получали низкую зарплату и не ощущали чувства единения с компанией»³³.

Активную поддержку вызвало конкретное содержание миссии и принципов, а не само их существование. Трудно представить себе подобную реакцию, если бы людей попросили вместо проявления чувств, соответствующих общим человеческим ценностям, ежедневно вслух обещать работать так, чтобы добиться ежегодного 15 %-ного роста доходов на акцию. На босса, спускающего сверху узкое финансовое задание, смотрели бы лишь как на жадного и властолюбивого человека.

Последующие события также подтвердили, что одних лишь призывов было бы недостаточно для преодоления естественного человеческого скептицизма. В 1980-е годы многие организации в США приняли подобные заявления о ценностных установках, но это не привело к сплочению и воодушевлению их работников. Наоборот, люди отвергали подобные идеи как банальные, не вызывающие доверия или неприемлемые.

Пример MEI показывает, что способность превратить риторику в реальность основана не на обычном красноречии. Никто и никогда не считал Мацуситу великим оратором. Суть дела заключалась в лидерстве на основе примера. Поведение К. М. основывалось на его вере в провозглашенные им миссию и принципы. Его действия соответствовали его целям и ценностям. Он создал структуры и системы, согласующиеся с руководящими идеями. Чистый результат оказался весомым: сплочение сил всех работников, общность, основанная на росте доверия и разрушившая барьеры подозрительности.

Разумеется, провозглашенные идеалы не смогли полностью уничтожить все сомнения. Левое политическое крыло увидело в этом новое средство капиталистической эксплуатации. Правых беспокоило отсутствие патриотической риторики. Запад усматривал в новой миссии Matsushita Electric неприемлемые черты культа. Тем не менее новая миссия и новые принципы, без сомнения, способствовали росту MEI.

По мере того как США и большая часть Европы все глубже погружались в экономическую «черную дыру», энергичная организация Мацуситы продолжала расширяться. В 1932 г. было создано торговое отделение по экспорту электротехнических инструментов и сухих батарей. В 1935 г. открылись представительства в других странах. Расширяющаяся сбытовая сеть охватила Корею и Тайвань. Еще шесть представительств были открыты в 1936 г.³⁴

Наконец, 25 декабря 1935 г. фирма была зарегистрирована в организационно-правовой форме акционерного общества. При выпуске акций Мацусита предложил несколько планов их размещения среди работников³⁵. С целью развития у работников системы сбыта психологии участия в компании он составил текст брошюры, в которой изложил миссию и принципы MEI для всех ее агентов по сбыту³⁶. С точки зрения К. М., растущая сеть магазинов становилась ключевым источником конкурентного преимущества, поэтому он проводил с ними тщательную работу³⁷.

Так, в брошюре говорилось: «Если вы посмотрите на промышленное предприятие как на поставщика товаров для сбытового агента и на сбытового агента как на подразделение предприятия, то вы поймете, почему необходимы обоюдные усилия для помощи друг другу. Мы предложим вам консультации в области управления вашими подразделениями в той мере, в какой это позволят имеющиеся у нас знания. Мы хотели бы развивать тесные взаимосвязи и с их помощью содействовать друг другу в духовном развитии, а также в поиске и определении пути к истине в бизнесе, соответствующему нашему времени. Я убежден, что мы должны сотрудничать друг с другом ради достижения общего процветания и благосостояния. Я, в то же время, сознаю, что расширение масштабов бизнеса легко может привести к ослаблению управления и распространению самоуверенности среди персонала. Мы должны предпринять все возможные меры, чтобы предотвратить подобные явления»³⁸.

Уже в середине 1930-х годов Мацусита понимал, что одна из величайших опасностей для успешного предприятия кроется в его излишней самоуверенности. Более того, он нашел возможное решение проблемы — далеко идущую и гуманистическую по своему характеру цель. Если ваша миссия заключается в том, чтобы покончить с бедностью на земле, вам вряд ли позволительно самоуспокаиваться, глядя на собственные достижения.

Характерное для MEI видение послужило решению целого ряда важных задач: оно вдохновило занятых, стимулировало их усердие, помогло людям избежать чрезмерного увлечения собственными успехами. И, возможно, главное — оно дало лидеру вероятный ответ на вопрос о смысле его жизни.

Поставленная им цель — создание организации, которая со временем поможет миру избавиться от бедности и связанных с ней проблем, которые он испытал в своей молодости, — могла стать делом всей его жизни. Это была миссия, способная придать смысл его существованию и его прошлым страданиям. Это была судьба, способная облегчить любое чувство вины, связанное с его успехами, судьба, о которой он мог бы мечтать³⁹. Это было призвание, способное вдохновить его как личность, как менеджера и как лидера.

Через десять лет, прошедших после миссионерской речи Мацуситы в 1932 г., его фирма уже мало напоминала небольшое предприятие, которым она была когда-то, да и в нем самом трудно было узнать прежнего мелкого коммерсанта-предпринимателя. Мацусита все меньше походил на среднего японского бизнесмена. В обществе, придающем большое значение «группе», отдельные личности не стремятся выделяться. Большинство высших руководителей, включая президентов компаний, превращаются в невидимые части своей организации. Таро Нава, автор, неоднократно встречавшийся с Мацуситой, так описывает эту ситуацию: «В Японии традиционно представление о том, что „молоток бьет по торчащему пальцу“. Даже президенту компании не подобает слишком демонстрировать свой характер или индивидуальность. Это противоречит японской культуре»⁴⁰.