Лидерство, основанное на принципах

Единственное, чего люди не хотят менять, – это стиль жизни, но рано или поздно им приходится делать это, если они хотят обратиться к хронической природе своих наиболее серьезных проблем.

Хронические проблемы в организациях

Организации состоят из отдельных людей. И хотя мы пытаемся проявлять больше дисциплины в профессиональной жизни, мы неизбежно привносим в организации свои личные склонности. Мы и здесь продолжаем искать быстродействующие средства устранения острых болезненных симптомов, вместо того чтобы оздоравливать саму систему.

Хронические проблемы людей становятся хроническими проблемами организаций, когда «критическая масса» работников каждый день проносит их с собой через ворота предприятия и когда общественные ценности побуждают добиваться немедленных результатов и быстрых решений для глубоких и трудных проблем.

Хотя это в большей мере относится к Америке, по своему опыту работы за границей я могу сказать, что следующие семь проблем в какой-то мере универсальны – они существуют в организациях многих других стран.

Проблема 1. Отсутствие общего видения и общих ценностей: либо в организации вообще отсутствует заявление о миссии, либо нет глубокого понимания миссии на всех уровнях организации и приверженности ей.

Большинство руководителей не понимают, что означает создать заявление о миссии, которое действительно отражает общие взгляды и общие ценности всех сотрудников на всех уровнях организации. Это требует терпения, дальновидности и всеобщего участия, а подобные добродетели котируются в очень немногих компаниях. Заявление о миссии есть во многих организациях, но сотрудники обычно не обращают на него никакого внимания: они не участвовали в его разработке, и поэтому оно не стало частью их культуры. Организационная культура по определению подразумевает, что общее видение и общие ценности, представленные в заявлении о миссии, согласованы, поняты и применяются на всех уровнях организации.

По своему опыту я знаю, что если у вас нет корпоративной конституции, которой подчинено все остальное, то наверняка возникнут остальные шесть хронических проблем.

Чтобы быть эффективным, ваше заявление о миссии должно учитывать четыре типа фундаментальных человеческих потребностей: экономические (деньги), социальные (взаимоотношения), психологические (рост и развитие) и духовные (вклад). В большинстве случаев заявления о миссии учитывают не все из них. Чаще всего упускается психологическая потребность людей в самосовершенствовании. В некоторых случаях не формулируются идеи взаимоотношений в духе «выиграл/выиграл», справедливости в оплате труда, приверженности компании системе принципов или ценностей, служения обществу, в том числе сотрудникам и собственникам, клиентам и поставщикам.

Эта первая хроническая проблема подобна невидимой части айсберга. Если у компании есть какая-то заявленная «миссия», проблема не очевидна: администрация может не знать, что далеко не все ее разделяют. Но именно отсутствие общего видения и ценностей лежит в основе почти всех других проблем.

Проблема 2. Отсутствие четкой стратегии: либо она недостаточно разработана, либо неэффективно выражена и/или не отвечает желаниям и потребностям людей и существующим реалиям.

В современном мире изменения происходят так стремительно, что «дорожные карты» становятся бесполезными, поэтому стратегическое мышление необходимо переключить с карт на компас. Людям просто необходим компас, настроенный на конституцию организации (заявление о миссии, где сформулированы принципы и ценности), чтобы можно было гибко приспосабливаться к меняющейся обстановке.

Старая модель стратегического планирования обозначала цели (куда мы идем), пути (как туда добраться) и средства (как организовать необходимые ресурсы). Новая модель предполагает использование компаса и системы принципов и ценностей для создания путей достижения целей. Большинство организаций в настоящее время склонны экстраполировать существующие тенденции в будущее и называть это стратегическим планированием. Руководители этих организаций не задаются вопросами: «Куда мы хотим добраться через пять лет?» или «Какого рода организацию мы хотим иметь?» Вместо этого они ведут себя реактивно по отношению к внешней среде, по отношению к тенденциям в рамках которых они оперируют. Поэтому их планы учитывают существующие тенденции, но не отражают их видения. В других организациях идут на поводу миссии и ценностей, и стратегия не отражает существующих течений.

Хорошее стратегическое планирование должно отражать и видение, и существующую ситуацию. Приложите все усилия к тому, чтобы ваш стратегический маршрут следовал из вашего заявления о миссии и отражал видение и ценности, но учитывал также и внешние реалии и тенденции, так чтобы ваши продукты и услуги отвечали требованиям сегодняшнего дня. Достичь этого равновесия и поддерживать его трудно. Здесь необходима высочайшая осмотрительность и мудрость. С точки зрения существующих тенденций нужен некий социальный радар. А с точки зрения системы ценностей – приверженность и совесть. Если вы не имеете глубоко укоренившейся в сердце вашей организации системы ценностей, вам будет недоставать внутренних источников чувства безопасности, и вы начнете искать их вовне. Вы начнете метаться, и вам придется играть по чужим правилам.

Проблема 3. Недостаточная согласованность между структурой и общими ценностями, между видением и системами. Структура и системы организации не способствуют стратегическому развитию.

Проблема согласованности актуальна повсюду. Спросите себя: «Является ли наше заявление о миссии нашей конституцией, высшим законом для всех? Всякий ли человек, приходящий в организацию, присягает этой конституции? Всякая ли программа, система, даже структура нашей организации подчинены этой конституции?» Если вы отвечаете «Нет», а обычно так и бывает, – у вас есть проблема согласованности.

Если в вашей организации нет общей системы ценностей, то нет и внутренних источников безопасности. Где в таком случае вы искать чувство защищенности? В жестких системах и структурах. Почему? Потому что они гарантируют предсказуемость, уверенность в том, что солнце завтра взойдет. Имея прочные и жесткие системы и структуру, вы обладаете чувством предсказуемости. Но при этом у вас остается мало свободы для адаптации к меняющейся обстановке – и это может погубить вас; доказательство тому – многие американские компании и целые отрасли экономики.

Во многих американских компаниях количество единиц, подконтрольных одному начальнику, шесть-семь, от силы десять. И вдруг оказывается, что конкуренция требует более высокой нормы управляемости (один к пятидесяти) и совершенно иной структуры издержек. Они понимают, что им необходима реструктуризация, в противном случае конкурировать невозможно. Однако многие компании сохраняют прежнюю структуру, просто потому что «здесь так принято». Другие компании видят единственный выход в сокращении штатов, ведь рынок требует от них упрощения структуры и систем. А это вызывает большой переполох: люди боятся увольнений. Они ищут новую структуру, продолжая упорно держаться за старую.

Многие руководители говорят, что ценят капитализм, но на самом деле они поощряют феодализм. Они называют себя сторонниками демократии, но вознаграждают автократию. Они говорят, что ценят открытость и гласность, но своим поведением содействуют недомолвкам и интригам.

Острыми симптомами этой хронической проблемы являются межличностные конфликты и борьба за влияние между отделами. Попытки прибегнуть к быстродействующим косметическим решениям – новым программам переподготовки или обучения коммуникационным навыкам – в отсутствие доверия обречены на провал. Некоторые руководители пытаются реорганизовать систему оплаты труда, чтобы укрепить мотивацию работников. Но подчиненные при этом чувствуют себя обманутыми, потому что менеджмент свято блюдет свои интересы, и никто не знает, чего ожидать завтра. Новая система вознаграждения может вынуждать людей повышать производительность, соперничая друг с другом, даже если провозглашаются такие ценности, как работа в команде и сотрудничество.