Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя

Винит Наяр из HCL Technologies приводит историю об индийском племени, которое, как выяснилось, обитало на территории огромного горного месторождения бокситов. Естественно, горнорудные компании решили начать разработку месторождения, но племя, которому были совершенно незнакомы такие элементы современной жизни, как образование, медицина и санитарно-гигиенические нормы, хотело только одного – чтобы их оставили в покое. «Гора – их бог», – поясняет Наяр. На этом месте из поколения в поколение обитали их предки, и они совершенно не собирались никуда двигаться.

В этом примере нет ничего необычного для Индии, которая, как говорит Наяр, одновременно живет в трех веках: в шестнадцатом, двадцатом и двадцать первом. В каждом из этих веков живет примерно по триста миллионов человек. Лидер не может фокусироваться на том, что разделяет людей; ему нужно сосредоточить внимание на том, что у них общего. Он должен находить совпадения ценностей и возможностей для того, чтобы это пошло на пользу людям различных ментальностей. «Искусство управления подразумевает наличие большого терпения, сочувствия и понимания, – говорит Наяр. – Альтернативные взгляды в порядке вещей». Лидер должен «фокусироваться на прогрессе, а не на переменах мирового масштаба» [79] .

79

Наяр, интервью.

«Я думаю, что руководитель должен спокойно чувствовать себя в условиях неопределенности, – говорит президент и генеральный директор Consumers Union Джим Гест. – В неизвестности я просто расцветаю». Это идет на пользу Consumers Union, публикующей информацию, на основе которой потребители принимают обоснованные решения о покупках. Как и у других издателей, большинство сервисов компании переместилось от традиционной полиграфии в Интернет. Эта перемена было некомфортной для целого ряда сотрудников, однако со временем они привыкли, признали ее необходимость – и, в конечном итоге, приняли изменения всей душой. Совместная деятельность в условиях изменений и ощущение успеха помогли людям более спокойно отнестись к процессу перемен.

Однако не все проходило гладко. Гест рассказывает историю о том, как они предлагали в качестве подарка новым подписчикам набор для бардачка в автомобиле. Помимо прочего, в набор входили измеритель давления в шинах и карманный фонарик. По идее, подарок должен был стимулировать дальнейшие подписки, однако измеритель не работал, а фонарик перегревался. Два маркетолога пришли к Гесту с извинениями. Сначала он успокоил их, сказав, что они точно выполнили его просьбу проявить предприимчивость и творческий подход, а затем предложил: «Давайте сделаем самый лучший отзыв продукта – мы же ратуем за безопасность». Consumers Union сообщили о проблеме в Комиссию по безопасности потребительских товаров и предложили новым подписчикам «бесплатную годовую подписку, если они вернут бракованную продукцию».

Гест настойчиво указывал на то, что подобные проблемы не должны отталкивать сотрудников от попыток мыслить нестандартно. «Не надо, чтобы из-за одной проблемы вы побоялись рискнуть в будущем», – сказал он им. Он направил всем сотрудникам электронное письмо «отмечающее заслуги команды маркетологов – чтобы еще раз подчеркнуть мысль о том, что рисковать ст'oит. Ошибки – в порядке вещей». По выражению Геста, «чем рубить головы, лучше похлопать по спине» [80] .

80

Джим Гест, интервью, 31 августа, 2010.

Ответственность за неопределенность

Формулируя вопрос для подчиненных, руководитель может начать со слов: «Вот, что я думаю об этом», – и закончить словами: «А как думаете вы?» Подобный обмен вопросами и ответами становится диалогом между боссом и прямым подчиненным, в котором каждая из сторон получает возможность высказать свои взгляды.

В том, что касается скоротечных изменений, Маршалл Голдсмит твердо убежден в состоятельности концепции «взаимной ответственности». «Хотя менеджеры и могут быть эффективными в представлении своим людям собственных взглядов, идей, направления работы и обратной связи, сотрудникам надо вменять в ответственность сообщать менеджерам о любых сомнениях или неоднозначном понимании планов и целей». В переходные периоды все это может быть изменчивым, но Голдсмит убежден: «Сомнения в части приоритетов или целей работы недопустимы для сотрудника». Хотя необходимость убедить сотрудников в том, что они должны высказываться, может показаться очевидной, Голдсмит считает, что «большинство людей недооценивает степень затруднений в коммуникациях, особенно в периоды быстрых перемен и неоднозначности». Создание обстановки, облегчающей переход в режим беседы, может помочь менеджерам и сотрудникам в выстраивании структуры межличностных коммуникаций [81] .

81

Маршалл Голдсмит, интервью, 14 августа, 2010.

Президент университета Центральной Оклахомы Роджер Уэбб говорит о неопределенности так: «Надо признавать неопределенность, свойственную нашей эпохе, и тот реальный факт, что мы имеем дело с непрерывной чередой изменений». Уэбб подчеркивает: считать ли изменения союзником или врагом – зависит от людей. Часть работы руководителя состоит в том, чтобы предвидеть возможные изменения, но в условиях непрерывного развития технологий к ним трудно быть готовым заранее. В то же время руководителю нужно заверить людей в том, что организация успешно переживет изменения [82] ^.

82

Роджер Уэбб, интервью, 14 августа, 2010.

«Вы никогда не сможете чувствовать себя совершенно спокойно в условиях неопределенности. Поэтому она и называется неопределенностью», – говорит Маршалл Голдсмит. Он рекомендует руководителям регулярно задавать своим людям шесть вопросов [83] :

1. Как вы думаете, в каком направлении мы должны двигаться?

2. Как вы считаете, в каком направлении должны двигаться вы и ваша часть бизнеса?

3. Что, по вашему мнению, у вас получается хорошо?

83

Голдсмит, интервью.

4. Если бы вы были руководителем, каким идеям вы бы следовали?

5. Чем я могу вам помочь?

6. Что бы вы могли порекомендовать мне и какие идеи хотели бы предложить?

Голдсмит убежден: регулярно задавая эти вопросы, можно помочь людям свыкнуться с мыслью о неопределенности и почувствовать себя комфортнее. Собственные ответы помогут им понять, чего от них ждут и что они могут сделать сами для подготовки к грядущим событиям.

Методы ведения дел в условиях неопределенности

Кризисные ситуации – как незначительные, так и масштабные – подвергают менеджеров испытаниям на прочность. Особенно серьезными эти испытания стали сейчас. Тема, которая не предусмотрена в курсе бизнес-школ, неожиданно встала в полный рост. Это – неопределенность. К счастью, существуют методы ведения дел в таких условиях:

Совмещать несовместимое. Посмотрите на ситуацию с точки зрения того, что вам известно. Перечислите известные вам величины – то, что вы способны контролировать: себестоимость, качество, ресурсы или другие факторы. Обведите этот список. За его границами находятся факторы вне вашего контроля, такие как конкуренция, поведение потребителей, политика правительства и глобальные тенденции. После этого укрепите свои сильные стороны, используйте их для получения ясности в состоянии ваших операций и подготовки к любым кризисным явлениям, возникающим вне пределов «вашего круга». Например, вы можете привести в порядок структуру себестоимости, но одновременно – уделять внимание развитию своих людей с помощью кросс-тренингов и внутренних ротаций.

Проявлять прагматизм. Американский философ-прагматик Уильям Джеймс писал: «Величайшее открытие моего поколения состоит в том, что человеческое существо может изменить свою жизнь, изменив свои привычки». Эту мысль развил горячий приверженец идей Джеймса Франклин Рузвельт: «Единственным ограничением для наших свершений завтрашнего дня являются наши сегодняшние сомнения» [84] ^. Путеводной звездой американского капитализма всегда было предпринимательство. Даже сегодня большинство новых рабочих мест создается в малом бизнесе, причем чаще – в новых предприятиях этого сегмента. В дополнение к этому, устоявшиеся бизнесы стараются проявлять новаторские подходы, с тем чтобы приспосабливаться к меняющимся условиям. И для старых, и для новых преуспевающих бизнесов характерно одно – они не боятся экспериментировать.

84

Речь Франклина Рузвельта по случаю дня Джефферсона 13 апреля 1945, радиопередача.