Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя

Политически сознательным Уилсон стал довольно рано. Его сосед, член муниципального совета Люфкина – родного города Уилсона в штате Техас, убил собаку юного Чарли, которая постоянно портила клумбы на его участке. Уилсон решил поквитаться с советником, и выбранный им способ демонстрировал нетипично масштабный для подростка уровень мышления. В день выборов Чарли предлагал всем желающим подвезти их к избирательному участку и перед высадкой из машины сообщал своим пассажирам: «Не хочу влиять на ваш выбор, но знайте – вот этот кандидат отравил мою собаку». Для победы на выборах его соседу не хватило голосов.

Эта же боевитость вдохновляла Уилсона во время учебы в Военно-морской академии (хотя он и закончил ее восьмым с конца по успеваемости на своем курсе), а затем привела в политику. Он избирался в законодательное собрание штата Техас, затем стал членом Палаты представителей США.

Его главным делом стала настойчивая поддержка афганских моджахедов в их стремлении изгнать советские войска из своей страны. Как он выразился в интервью журналу «Тайм», «мы сражаемся с империей зла». В этом предприятии ему помогал агент ЦРУ Гас Авракотос. Чтобы обеспечить необходимое финансирование, Уилсон использовал свое влияние в Комитете по ассигнованиям конгресса. Поставки автоматического стрелкового оружия, стингеров и даже мулов для транспортировки вооружений (взамен истребленных советскими войсками верблюдов) были обеспечены, и это изменило расклад сил в конфликте. В 1989 году советские войска были вынуждены уйти из Афганистана.

Уилсон не сожалел о содеянном, но был расстроен тем, что не смог добиться достаточного финансирования для афганских умеренных сил – чтобы они смогли восстановить инфраструктуру, школы и государственную власть в стране [101] .

Конгрессмен Уилсон был упорен в реализации своей миссии – изгнания советских войск с территории Афганистана. Он был прагматиком. Он был тверд. И он был успешен.

Сделать нечто важное

101

Эмили Лэнджер и Т.Рис Шапиро ‘‘Former Rep. Charlie Wilson Dies; Led U.S. Support of Afghans Against Soviets,’’ Washington Post, 11 февраля, 2010; ‘‘Charlie Wilson,’’ The Economist, 20 февраля, 2010; Дуглас Уолсон ‘‘Charlie Wilson, Texas Congressman Linked to Foreign Intrigue, Dies at 76,’’ New York Times, 11 февраля, 2010. См. также фильм «Война Чарли Уилсона» режиссера Майка Николса по сценарию Аарона Соркина на основе книги Джорджа Крайла (New York: Grove Press, 2007).

Переход от формулирования целей к действиям и далее – к результатам – может казаться последовательным, но редко бывает таковым. Происходящее не часто соответствует тому, что заложено в плане, и, как однажды выразился генерал Дуайт Эйзенхауэр: «При подготовке к боевым действиям я всегда считал, что планы бесполезны, но процесс планирования является абсолютной необходимостью» [102] . Он имел в виду, что планирование – творческое занятие. Вы думаете о возможностях и способах их использования. Затем в дело вступает действительность: люди и процессы – и тщательно разработанные планы идут насмарку.

102

Цитата Дуайта Эйзенхауэра приводится по книге Ричарда Никсона Шесть кризисов (New York: Doubleday, 1962).

Однако в подобных случаях все не так уж плохо, и именно тогда творческий подход к делу приобретает первостепенное значение. Руководители должны давать своим людям возможность проявлять гибкость в изменяющихся обстоятельствах. В частности, такая гибкость подразумевает самостоятельность в мыслях и поступках, свободу создавать альтернативные способы ведения дел, направленные на улучшение их собственной работы и работы других. Можно называть это инновацией, или прикладным результатом творчества.

В больших организациях инновации не являются единоличным мероприятием. Обычно они происходят по всей цепочке создания стоимости, говорит Дэн Дэнисон из бизнес-школы IMD. Он вспоминает, как Дэйв Робертсон, его коллега по бизнес-школе Wharton Пенсильванского университета, говорил, что инновации принято считать «своего рода мелодией, новым мотивом». Однако, по Робертсону, инновация является не мелодией, а аккордом, поскольку «величайшие инновации происходят одновременно в различных точках цепочки создания стоимости и на взаимодополняющей основе». Таким образом, в компаниях инновации являются плодами коллективных усилий всего предприятия [103] .

103

Дэн Дэнисон, интервью, 3 августа, 2010; К.е.н. Дэвид Робертсон преподает инновации и управление в информационных технологиях в бизнес-школе Wharton университета Пенсильвании.

Одной из точек сопротивления инновациям может являться косность менеджерского мышления. Как поясняет Дэнисон: «Сотни людей будут говорить «нет», и почти никто не скажет «да». Для того чтобы сделать что-то действительно новаторское, понадобится большая разъяснительная работа. А это потребует не только времени, но и сил, и ресурсов» [104] .

Приступая к работе

Профессор менеджмента бизнес-школы Wharton Майкл Юсим считает, что процесс стимулирования инноваций имеет двоякий характер. Он настоятельно советует вовлекать в него сторонних лиц – либо в качестве независимых членов совета директоров, либо как советников, потому что «у них может быть другой взгляд на мир и интересные идеи относительно того, как можно стать эффективнее и изобретательнее в поиске новых продуктов или услуг». Но не менее важно задействовать способности и навыки людей внутри организации. У таких успешных компаний, как Cisco, Google и HCL Technologies, отлично получается черпать «творческие мысли у людей, находящихся в непосредственном контакте с рынком, и доводить их до уровня» высшего руководства. Как поясняет Юсим, в этих корпоративных культурах сотрудники не ждут «инновационных посылов сверху», а действуют самостоятельно [105] .

104

Денисон, интервью.

105

Майкл Юсим, интервью, 13 августа, 2010.

Некоторые считают, что концепция инновационного развития противоречива по своей природе. Подавляющее большинство топ-менеджеров постоянно говорит о его необходимости, однако совсем не многие готовы разрешить своим людям рискнуть – хотя инновации подразумевают такую необходимость. Менеджеры отвечают за результат, и им нужно, чтобы люди выполняли свою работу. Поэтому в их представлении процесс творческого поиска обычно оказывается несовместим с выполнением обычной работы. Хотя и с сожалением, но это можно понять. И как же быть?

Генеральный директор фирмы Corporate Executive Board Том Монахан верит в волшебную силу словосочетания «Я не знаю». Для Монахана оно звучит не как признание в собственном невежестве, а как подтверждение того, что у топ-менеджеров не обязательно должны быть ответы на все вопросы. Важно быть откровенным с сотрудниками. Сообщите, что перемены неизбежны. Нельзя вводить людей в заблуждение и говорить, что все будет чудесно. Лицемерить по отношению к сотрудникам бесполезно, кроме того, это разрушает атмосферу доверия. Если вы честно скажете им, что чего-то не знаете, это не добавит им спокойствия, но они с уважением отнесутся к тому, что вы это признаете [106] .

106

Том Монахан, интервью, 7 октября, 2010.

Относитесь к инновациям не как к следующему гениальному изобретению, а как к улучшению текущего положения дел. Безусловно, хотелось бы создать совершенно новый, продуманный и идеально выполненный продукт или уникальную услугу, однако это не всегда возможно. Более реалистичной задачей представляется поиск эффективных способов работы, которые, в свою очередь, позволят лучше соответствовать запросу потребителя. Можно назвать это инновациями с маленькой буквы. Другими словами, можно не пытаться изобрести новый iPhone, а неуклонно заниматься усовершенствованиями.

Мысль об усовершенствованиях естественным образом приводит к понятию прагматизма – то есть мышлению, направленному на получение практических результатов. Прагматизм – целеустремленная инновация.

В качестве генерального директора Том Монахан нацеливает своих сотрудников на инновационные подходы. Фирма растет, и ее деятельность распространяется на другие континенты. То, что еще вчера было полезно, может оказаться несостоятельным уже завтра. По выражению Монахана: «Мы почти уверены в том, что наши достижения в будущем будут совершенно не похожи на то, в чем мы были успешны в начале деятельности» [107] . Главное – быть готовым работать по-другому.

107

Там же.