Ломая стереотипы

Содействие изменению

Для того чтобы нарушить непрерывность, вы должны приветствовать перемены. Хотя многие утверждают, будто их действия продиктованы необходимостью перемен, в действительности они только на словах выступают сторонниками изменений. И в общем действуют вразрез со своими заявлениями. Как сказал Стейнбек: «Природой заложено, что человек, становясь старше, защищается от перемен, особенно от перемен к лучшему».

Специалисты по маркетингу к смельчакам не относятся. Со временем они сами для себя создают препятствия. У них формируется способ мышления, который не допускает стремления к переменам и не позволяет свернуть с проторенной дороги.

Я могу перечислить несколько препятствий, мешающих освободить воображение. Во-первых, это страх каннибализма.

Часто компании не извлекают выгод из новых технологий, ими же разработанных. Дескать, технологическое изменение пагубно отразится на существующих торговых марках. Такое же отношение наблюдается ко многим новым идеям, которые потенциально могут нарушить статус-кво. Это негласное убеждение часто настолько сильно, что компании добровольно подвергают себя риску, ведь какой-то реальный конкурент может воспользоваться такой же идеей или собственной новой идеей. Они очень боятся нарушить плавное течение жизни своей марки. Они не понимают, почему, к примеру, компания Gillette поступает так уже долгие годы: постоянно внедряет новинки, которые конкурируют с ее же товарами. Отказываясь конкурировать со своей маркой, вы в конце концов перестанете развиваться. Внедрение конкурента для вашей марки не истощит ваши силы; такого не бывает.

Другой помехой является так называемое излишнее поклонение перед потребителем. «Ориентация на потребителя» стала лозунгом многих американских компаний. Как следствие, многие дезориентированы, считая, что хорошее знание и понимание потребителя является ключом к успеху. Но это не всегда верно; во всем надо знать меру. Прежде всего потребитель не может представлять будущее лучше других. По мнению Барри Диллера (Barry Diller), экс-президента Fox Television, мы остаемся «рабами демографических и рыночных исследований и методов фокус-групп. Мы производим то, что нам подсказывают цифры. И постепенно в этой головокружительной гонке наши чувства притупляются и инстинкты ослабевают, разъеденные осторожничанъем». Если спросить потребителей, что делать производителю, какой продукт предложить рынку, то ответ не будет оригинальным. Безусловное согласие с тем, что скажет потребитель, стало, по сути, оправданием для вечного консерватизма.

Пожалуй, самый серьезный барьер на пути изменений – это наша одержимость созданием устойчивого преимущества. Когда торговая марка имеет свою клиентуру, когда у нее есть конкретное преимущество, выраженное в определенной доле рынка, ее стремление к самосохранению естественно. Ее владельцы думают, как бы сохранить долю рынка, и надеются, что конкурентоспособность ее не пострадает. На языке маркетинга рассуждения в таком ключе называют определением рыночного приоритета.

В книге «Гиперконкуренция» Ричард д'Авени {Richard d'Ave-ni, «Hypercompetition») клеймит позицию тех, кто думает, что может бесконечно опираться на однажды приобретенное преимущество. По его мнению, эти люди разрушают способность своих компаний к новаторству. «Гиперконкуренция требует коренного сдвига центра стратегии, - заявляет он. – Вместо того чтобы искать устойчивое преимущество, сегодня в условиях гиперконкуренции стратегию следует фокусировать на создании ряда временных преимущества. Эта необходимость всегда быть на шаг впереди других существует не только на технологических рынках. Попытки гарантировать стабильность и равновесие одинаково тщетны в разных секторах: пищевых продуктов, потребительских товаров длительного пользования, финансовых услуг и т. д. Вследствие ускорения изменений желание поддерживать статус-кво стало спорным. Стало анахронизмом.

Мы назвали только несколько общих убеждений, заставляющих нас действовать осторожно. Они существуют у каждого из нас и питаются страхом перед будущим. Есть и другие. Вместе они отражают усиление единообразия мышления, которое, в свою очередь, мешает инновациям и ослабляет способность идти на риск.

Чтобы возродить эту способность, риск следует рассматривать как катализатор изменения. В одной из своих книг Том Питере цитирует Стива Росса (Steve Ross), который сказал, что «людей увольняют за то, что они не ошибаются^. Очень хорошее замечание. Способность рисковать предполагает осознание возможной неудачи. Это именно та свобода, которая может сделать из любого человека предпринимателя.

Вот почему глава компании должен поощрять людей быть более энергичными, раскрепостить воображение, иметь мужество совершить прыжок в неизвестное и нарушать непрерывность. Предприниматель - это просто тот, кто более отважен, чем другие. Тот, кому нравится стимулировать перемены.

В книге «Мастера маркетинга: секреты лучших компаний Америки» («Marketing Masters: Secrets of America's Best Companies») проблему изменения исследуют четверо профессоров американских университетов. Во всех преуспевающих компаниях они находят нечто общее: «В этих компаниях изменение рассматривается как союзник, сила, которую надо не бояться, а приветствовать и использовать». В The Body Shop, Starbucks, Microsoft, Bames amp; Noble, Fox Television знают, что недостаточно просто адаптироваться к внешним изменениям. Эти фирмы сами создают изменения на своих рынках. Они пишут новые правила конкурентной борьбы. Они понимают, что изменение – это двигатель роста.

Сегодня либо компании управляют своими рынками, либо рынки управляют ими.

Метафора Блэкэддера

Мне очень нравится Блэкэддер. Кто он такой? Это герой английского телесериала «Blackadder» («Черная змеюка») с Роуэном Аткинсоном в заглавной роли. В одной из серий Блэкэддер – солдат I мировой – подсказывает нам, чего следует избегать, если хочешь добиться успеха.

Первый офицер: Фельдмаршал Хейг выработал новый блестящий тактический план, который обеспечит нам окончательную победу.

Блэкэддер: А этот блестящий план предполагает, чтобы мы вылезли из окопов и очень медленно двинулись на врага, сэр?

Второй офицер: Откуда вы узнали, Блэкэддер? Это секретная информация!

Блэкэддер: Да это тот же план, которым мы пользовались в прошлый раз и еще предыдущие семнадцать раз.

Первый офицер: То-о-о-чно! Именно это и делает его блестящим! Мы застанем мерзавцев врасплох. Сделать то же самое, что мы делали уже восемнадцать раз подряд, – уж этого они от нас никак не ожидают. Но есть одна маленькая загвоздка…

Блэкэддер: Что всех убивают в первые десять секунд?

Первый офицер: Вот именно. Фельдмаршал Хейг беспокоится, что это может огорчить личный состав. Он думает, как поднять боевой дух солдат.

Блэкэддер: Ну, его отставка или самоубийство могли бы стать неплохим выходом.

Этот эпизод подчеркивает, что в нашем мире стремительных перемен мы должны стараться не применять каждый раз одинаковые модели. Легко сказать и даже нетрудно с этим согласиться. Но даже среди тех, кто разделяет эту точку зрения, многие откажутся от нее, как только столкнутся с новой трудной проблемой. Они инстинктивно захотят пойти по знакомому пути. Воспользоваться проверенными решениями. Смелые взгляды очень часто соседствуют с малодушием. Между убеждениями и поведением иногда лежит пропасть. Знакомое дает уверенность, привычное успокаивает.

Торговые марки, компании и рекламные агентства должны неустанно бороться с этой тенденцией, заставлять себя ниспровергать избитые идеи. Чтобы не походить на фельдмаршала Хейга, нам всем нужно открыть глаза и найти утраченную новизну. Нарушение непрерывности в рекламе – один из способов сделать это.

Часть II Наука Разрыва

Кардинальное, нарушающее непрерывность изменение на уровне компании или продукта случается не каждый день. Осуществить его помогает реклама. В части II рассказывается, как разрушение стереотипов в рекламе может катализировать изменения, затрагивающие все стороны жизни компаний и торговых марок. Главы «Разрыв», «Стереотип» и «Видение» – это ядро книги. Они показывают, как реклама может выступать орудием перемен.