Малый автосервис: Практическое пособие
Шрифт:
Ускорение оборачиваемости средств
Нередко кажется, что чем больше товара закупить, тем больше будет ожидаемая прибыль. Но на самом деле многое зависит от того, какой будет спрос и как долог период реализации. Высокая оборачиваемость товаров и денег – залог работы без риска. В таблице можно видеть зависимость увеличения прибыли от ускорения оборачиваемости. Увеличение оборачиваемости вдвое увеличивает объем реализации вдвое, а прибыль втрое.
Таблица
Одна из причин низкой прибыльности состоит в том, что слишком большие средства парализованы: излишки товаров на складе, много не используемого оборудования, ненужные здания. Все это – бездействующий капитал. Ценность оборудования или здания – в их использовании, а не в стоимости. Нет никакого смысла придерживать товар, кроме случаев, когда цены растут. Да и в этом случае прибыль больше зависит от скорости оборота, а не от цен. Выгоднее сделать 5 % прибыли за месяц, чем 30 % за год.
При дефиците оборотных средств самым важным фактором для управления ими является скорость оборачиваемости товарных запасов.
Некоторые менеджеры, опасаясь возможной нехватки товаров, систематически создают избыточные запасы в целях подстраховки. Это приводит к излишним расходам и сокращению прибыли.
Товарные запасы являются наименее ликвидными краткосрочными активами, и это подвергает их опасностям, которым не подвержены другие статьи оборотных средств. Запасы – это замороженные средства, это деньги, которыми нельзя пользоваться. Большинство предприятий избегает больших запасов с низкой оборачиваемостью, так как это связано с риском. Вместо этого предпочтительно иметь больше свободных средств путем ускорения оборачиваемости запасов.
Фирмы стремятся увеличить оборачиваемость запасов, чтобы при меньшей площади складов и меньших затратах на содержание запасов получить наибольший объем продажи и, следовательно, прибыли. Разумеется, идеальной была бы продажа “с колес”, без всякого хранения. Однако такая торговля многими видами товаров невозможна, поэтому оборачиваемость запасов является важным критерием, который тщательно анализируется фирмами.
Поскольку оборот товарных запасов находится в прямой зависимости от объема реализации, предприниматель должен использовать все возможные методы стимулирования сбыта и ускорения оборачиваемости товарных запасов.
Одним из методов стимулирования сбыта является либерализация условий кредита, с тем чтобы покупатели могли приобретать больше товаров в кредит. В случае если предприятие уже имеет больше дебиторской задолженности, чем она может себе позволить, финансовый директор может передать счета дебиторов факторинговой компании для продолжения продаж в кредит.
Другим способом ускорения оборачиваемости товарных запасов является минимизация запасов.
На основании
Применяются два показателя оборачиваемости товарных запасов:
1) Отношение чистого объема реализации к среднему объ ему товарных запасов. Его получают делением годового объема реализации на стоимость товарных запасов по балансу.
Если полученный коэффициент слишком велик (по сравнению с предыдущим периодом или со средними данными), это показывает недостаточность запасов. Если же коэффициент слишком мал, это может означать, что товарные запасы чрезмерны или устарели и не пользуются спросом.
2) Отношение объема товарных запасов к чистому объему оборотных средств получают делением стоимости товарных запасов, указанной в балансе на чистый объем оборотных средств.
Если это отношение показывает, что высокий процент краткосрочных оборотных средств вложен в товарные запасы, предприятие может столкнуться с недостатком оборотных средств и ему будет трудно выполнять свои обязательства в срок. Обычно отношение стоимости товарных запасов к объему оборотных средств не должно превышать 80 %.
Чем выше оборачиваемость запасов, тем меньше вероятность убытков из-за морального износа товаров и их порчи, тем выше ликвидность предприятия и предприятие может спокойно проводить операции с более низким коэффициентом ликвидности.
Высокая оборачиваемость запасов требует более строгого контроля над запасами, обеспечивающего минимальные вложения средств в них.
Достижение высокой оборачиваемости – нелегкая задача при торговле широкой номенклатурой товаров, поскольку приходится хранить на складах часть запасов номенклатуры нерегулярного спроса. Если для экономически эффективной торговли необходимо поддерживать высокий уровень оборачиваемости запасов, то для обеспечения спроса на любую запчасть, которая может понадобиться для ремонта, необходимо хранить широкий ассортимент редко продающихся товаров, что тормозит оборачиваемость запасов.
Учитываются несколько видов оборачиваемости запасов: оборачиваемость каждого наименования товара в количественном выражении, оборачиваемость всего запаса по стоимости, оборачиваемость групп товаров разной степени спроса. К каждому виду оборачиваемости запасов предъявляются свои требования.
Одной из причин низкой оборачиваемости запасов является большой объем “мертвых” и бездействующих или “спящих” запасов. К “мертвым” запасам относят товары, на которые вообще не было спроса в течение года, к бездействующим – товары, спрос на которые был случайным или очень редким.
Получить точную картину средней оборачиваемости можно, только выявив и те и другие. После избавления от этих запасов оборачиваемость возрастает.
Стоимость содержания запасов на складах растет из года в год вследствие инфляции, роста стоимости аренды помещений, расходов на заработную плату, накладных расходов и т. д., что вызывает естественное стремление снизить уровень запасов за счет более частого заказа товаров меньшими партиями.
Однако если в результате снижения уровня хранимых запасов склад потеряет возможность удовлетворять запросы клиентов, то потерянная при этом прибыль может превысить стоимость содержания соответствующих запасов.
Размещение у поставщика слишком большого числа срочных заказов может привести к существенному снижению получаемой им торговой скидки и, следовательно, к снижению прибыли. Эти проблемы вызвали применение современных методов управления запасами, которые обеспечивают увеличение оборачиваемости и прибыли.
Контроль деятельности
Без измеряемости и без планов, анализов, прогнозов нет управления. Бизнес, который ведется не по плану, – любительство. Процесс планирования, в который вовлечена вся компания, – это замечательно. Лучше ошибиться на двести процентов, чем не планировать. Со временем вы получите необходимую степень предсказуемости. Планирование определяет поведение сотрудников. Потому что план – это не только задания, но и ресурсы, и мотивация. Сотрудники подстраивают под параметры плана свою деятельность: количество исходящих звонков, встреч, командировок. Если все пускать на самотек, сотрудники не будут выкладываться. Обеспечение сбалансированности различных сфер деятельности внутри предприятия требует от руководства контроля рентабельности, эффективности и координирования работы всех подразделений.
Три главных индикатора деятельности, которые специалисты считают необходимым контролировать ежедневно:
– удовлетворенность клиентов;
– динамика прибыли;
– устойчивость бизнеса.
Удовлетворенность покупателей складывается из двух десятков оценок, данных клиентами, сотрудниками и консультантами. Эти оценки важны, так как в 60 % случаев мнение об обслуживании формируется у клиентов непосредственно в СТО. Динамика массы прибыли и доли прибыли в валовом доходе – чуткий индикатор качества работы с рынком и с ценами в случае возникновения экстремальной ситуации. Показатель устойчивости бизнеса отражает последствия. Служащие должны быть натренированы на действия в случаях, например, если произойдет отключение электроэнергии, или зависнет компьютер, обслуживающий кассы, или начнется пожар. Следует также учитывать и возможность внешних влияний, например хулиганства, попыток ограбления, происков конкурентов, правительственных постановлений, природных и техногенных катастроф.
Всегда будут появляться обстоятельства, способные выбить вас из колеи: изменения ситуации на рынке, конкуренция, срывы обязательств партнерами, резкое снижение результативности работы. Отслеживать результаты своей деятельности лучше в виде графиков и схем, тогда можно обнаружить признаки приближения спада еще до того, как он произведет свое губительное воздействие, и во многих случаях смягчить последствия. Цифровые сводки не дают того резкого тревожного сигнала, который сразу виден на графиках при ухудшении динамики сбыта товаров или услуг.
Эффективному менеджменту способствует не “заваливание” руководителей всевозможной информацией, а быстрая подготовка только ключевых параметров, тенденции изменения которых показывают необходимость принятия управленческих решений.
Некоторые параметры контроля для управленческих решений высшего руководства по сервису:
– тенденции изменения средней реализация услуг на 1 машину при ремонте – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;
– тенденции изменения обслуживаемого парка машин, нуждающегося в запчастях с учетом выбытия, – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом.
– тенденции изменения среднего количества ремонтов в месяц – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;
– тенденции изменения коэффициента удержания клиентов – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом;
– тенденции изменения степени освоения рынка – график ежемесячной динамики в сравнении с заданием и прошлым годом.
В мировой практике используется такой показатель, как точка рентабельности (корреляция между валовым доходом и всеми расходами) – это очень точный индекс роста бизнеса. Предприниматель должен знать, при каком объеме товарооборота достигается безубыточность и появляется прибыль.
Точка рентабельности
На рисунке показана диаграмма определения точки рентабельности. Точка пересечения линии продаж и линии всех расходов и есть точка рентабельности. Если продажи увеличились выше точки, появилась прибыль. Переменные расходы изменяются пропорционально увеличению или уменьшению реализации за период, они возникают как обеспечение выполнения реализации товаров и услуг. Постоянные расходы не зависят от объема сбыта.
Нормо часы
Если имеются рекомендованные заводом-изготовителем нормо-часы для ремонта и обслуживания, они служат ориентиром, но не обязательны для коммерческой работы, так как оснащение и производительность у разных автосервисов разные, и не все могут укладываться в жесткие нормы. Мне известны жалобы некоторых российских предприятий на невозможность уложиться в жесткие нормы времени на операции кузовного ремонта автомобилей ВАЗ, но известна также информация европейских дилеров ВАЗ о том, что они эти нормы считают щадящими. Очевидна разница в оборудовании, технологии работ, квалификации, опыте.
Однако рекомендованные заводом нормо-часы обязательны для расчетов с заводом по гарантийным ремонтам и для расчета стоимости ремонта при страховых случаях. Дело в том, что в случае споров, судебных и арбитражных процессов, страховые компании и суд принимают во внимание только нормативы, разработанные автозаводами или специализированными организациями. Ненормально было бы принимать в расчет нормы, разработанные каждым автосервисом, их имеют право оспорить истцы, ответчики и страхователи.
Однако заводы-изготовители далеко не на все виды работ устанавливают свои нормативы. Во многих случаях автозавод преднамеренно, в целях увеличения реализации запчастей, не предусматривает ремонт узла, а указывает время только на его замену. И в запчасти поставляет только узлы, а не составляющие его детали. К таким узлам относятся шаровые опоры, наконечники рулевых тяг, амортизаторы и многие другие, хотя еще в конце XX в. эти узлы широко ремонтировались заменой изношенных деталей. Надо отметить, что такая политика удобна и для сервисов: меньше трудозатрат, не нужно налаживать агрегатный ремонт, больше выручка от продажи узлов.
На операции кузовного ремонта, связанного с рихтовкой, вытяжкой, разборкой искореженного автомобиля заводы нормативов не устанавливают. Из всех операций кузовного ремонта регламентированы только установка новых деталей оперения, остекления и т. п.
Для отечественных автомобилей имеются только нормативы автозаводов.
Ремонтникам иномарок легче: в их распоряжении справочники нормативов трудоемкости Audatex, DAT, Eurotax, которые получают нормативы от разрабатывающих их организаций. Одним из центров разработки нормативов трудоемкости является технический центр AZT [49] немецкой страховой компании Allianz Versicherungs AG [50] . Здесь разрабатываются нормы трудоемкости по методикам REFA [51] , в том числе по кузовному ремонту, включаемые в справочники Audatex, DAT, Eurotax, и другие. Эти нормы признаются в мире как объективные. В формировании нормативов участвуют также Центральный союз немецких автомобилистов (ZDK), Союз автомобильных страховых компаний (GDV), Союз автомобильных независимых экспертов (BVSK), Центральный союз кузовной и автомобильной техники (ZKF), Всегерманское объединение автомобильных маляров (BFL). Эти организации лоббируют интересы страховщиков, автоэкспертов, автовладельцев, ремонтников, поэтому создаваемые ими нормативы объективны [52] .
Для практики достаточно одной из систем калькуляции кузовного и прочего ремонта, так как нормативы в них включаются из данных солидных источников, а небольшие различия объясняются разными методами деления часа на доли. Например, Audatex считает минимальной единицей расчета 5 минут, деля час на 12, a Eurotax – 6 минут, деля час на 10 частей.
Для ремонта отечественной техники вышеназванные справочники можно использовать только на аналогичные работы, если это согласовано со страховой компанией и заказчиками.
В случаях, когда нормативов нет, затраты времени на выполнение отдельных рабочих операций или комплекса операций определяются в ремонтных предприятиях хронометражем. К среднему чистому времени, затраченному на работу, определенному несколькими хронометражами у разных исполнителей, добавляют 20 % (или другую величину, определенную экспериментально) на непредвиденные задержки (заржавевшие болты, поломка инструмента, настройка диагностической или регулировочной аппаратуры и т. п.). Полученные величины называют нормо-часами, согласовывают со страховыми компаниями, утверждают приказом по предприятию.
Если имеются рекомендованные заводом-изготовителем нормо-часы, они служат ориентиром, но не обязательны для коммерческой работы, так как оснащение и производительность у разных автосервисов разные и не все могут укладываться в жесткие нормы.
Некоторые наши заводы разрабатывают округленные нормативы для кузовного ремонта, введя категории сложности ремонта. Например, в ТУ 4538-140-00232934-98 (с изменениями 1, 2, 3, 4) “Приемка в ремонт, ремонт и выпуск из ремонта кузовов автомобилей ВАЗ предприятиями автотехобслуживания” категории кузовного ремонта выделены так, как показано в таблице.
Из этой таблицы видно, что она предусматривает восстановление даже сильно деформированных деталей – это отголосок времен, когда запчасти стоили дороже работы. Теперь на нашем рынке, как и в Европе, работа ценится дороже запчастей, поэтому детали кузова главным образом заменяются. Для иномарок подобная система есть у AZT, но только для ремонта пластиковых деталей кузова. В ней предусмотрен легкий, сложный, средний ремонт.
Для того чтобы укладываться в нормативы, ремонтная фирма должна иметь обученный персонал, полную техдокументацию, современное оборудование, четкую организацию технологических процессов.
Проблема согласования стоимости ремонта со страховыми компаниями осложняется тем, что нормативы автозаводов отличаются от нормативов, которыми оперируют экспертные организации. Например, дилерские программы калькуляции стоимости ремонта не вычитают время повторяющихся операций, а экспертные программы такое время вычитают, чтобы дважды не оценивать одну и ту же работу.
Реализацией сборников нормо-часов для отечественных автомобилей занимается НАМИ. Сборники нормо-часов для иномарок реализует фирма “Легион-Автодата”.
Стоимость нормо часа
Стоимость нормо-часа пересматривается:
– как правило, раз в год;
– при изменении тарифов заработной платы и окладов;
– при изменении штатного расписания.
Введение новой часовой ставки является важным управленческим решением, поскольку она должна не только возмещать затраты и прибыль предприятия, но и учитывать расходы, которые клиенты готовы оплатить за предлагаемые услуги автосервиса. Поэтому одно из важных условий для принятия правильного решения – знание конкурентной среды. Изменение часовой ставки
должно быть рыночно обоснованным.Чаще всего стоимость нормо-часа устанавливают на уровне ставок конкурентов с учетом собственных преимуществ или недостатков. На основе выбранного значения стоимости нормо-часа обсчитывают ожидаемые доходы и расходы, проверяя достижение рентабельности и требуемой степени прибыльности. Если при возможной на данном рынке стоимости нормо-часа рентабельная работа не ожидается, ищут способы сокращения затрат и увеличения количества заказов.
Сначала назначается средняя часовая ставка. Последующее пользование этой ставкой должно быть гибким: ее следует дифференцировать по степени сложности рабочих позиций. Это позволяет учесть затраты на оснащение рабочих мест и на профессиональную подготовку конкретных исполнителей.
Средняя ставка используется для большинства общеремонтных работ. При этом предполагаются увеличенные расходы на оснащение рабочих мест, поскольку на некоторых из них нужны специальный инструмент и приспособления. Автомеханики должны пройти специальную подготовку по работе с автомобилями конкретной марки. Нижняя ставка получается снижением средней ставки на 10 % и применяется для всех работ по экспресс-сервису. От автомехаников в этом случае не требуется особо высокой квалификации, а затраты на оснащение рабочих мест относительно невелики. Верхняя ставка получается повышением средней ставки на 10 % и применяется для слесарно-кузовных и малярных, а также для высокотехнологичных работ. Для их выполнения нужны высококвалифицированные, хорошо подготовленные исполнители. Расходы на оборудование, специальный инструмент и приспособления в этом случае выше средних.
Услуги, не требующие значительных затрат времени, например, замена свечей или ламп, обычно предлагают (в интересах привлечения клиентов) бесплатно.Расчет стоимости часа работы
Количество продуктивных часов 1 механика в год – 1840
Количество смен – 2Стоимость нормо часа = Издержки в год х Коэффициент прибыльности затрат / Количество продуктивных часов в год + Часовая ставка механика
Расчет результатов при заданной стоимости часа работы
Количество продуктивных часов 1 механика в год – 1840
Количество смен – 2Частичная реставрация детали – это устранение повреждений вытяжкой или правкой с усадкой металла; вырезка участков, не поддающихся ремонту; изготовление ремонтных вставок из выбракованных деталей кузова или запасных частей.
Согласно документу “Правила оказания услуг (выполнения работ) по техническому обслуживанию и ремонту автомото-транспортных средств”, обоснование цены исполнителем может производится путем предоставления потребителю и контролирующим органам информации:
– о предлагаемых, сложившихся расценках на выполняемые работы (стоимость человеко-часа производства работ);
– о стоимости материальной части, запасных частей и т. п.;
– об уровне доплат и надбавок к цене;
– об уровне рентабельности и т. п. или примерных общих расценках за тот или иной объем работы (например, смена отдельного узла (части) автотранспортного средства составляет столько-то рублей).
Доводимой до потребителя информацией определяется, в том числе, и механизм пересмотра согласованной сторонами при заключении договора цены.Расценки
На практике устанавливают цены за каждую операцию, за набор операций, за дополнительные услуги. На сайтах фирм найдете прейскуранты для примера. Вовсе не обязательно в начале деятельности устанавливать низкие цены. Цена для многих клиентов служит индикатором качества услуг – высокая цена служит “знаком качества”. Недаром слово “дешевка” означает низкосортную вещь. У каждой услуги есть своя “психологически оптимальная” цена. Причем она не обоснована ничем. Это цена, которую клиенты считают “правильной” или “справедливой” и готовы ее платить, не считая ни подозрительно низкой, ни грабительски высокой. Низкие цены не обязательно привлекательны, высокие цены не обязательно отпугивают клиентов. Потребитель всегда платит какую-то цену, но не всегда ищет самую низкую, он ищет качественный сервис за лучшую цену.
Исследования на авторынках в Европе показали следующие любопытные закономерности:
– если сервис заработал репутацию слишком дорогого, то он долго не избавится от этого имиджа, даже если снизит цены;
– если сервис заслужил репутацию фирмы с умеренными ценами, то он может увеличить цены на четверть, не опасаясь изменения мнения клиентов;
– мнение клиентов основывается не на всем спектре цен, а лишь на ценах, которые их интересуют – очевидно, что это цены на наиболее частые ремонтные операции.
Услуги стоят столько, сколько за них готовы платить. Цены должны быть выше цен конкурентов. Объяснить их можно качеством работ, а снизить – скидкой с суммы заказ-наряда.
Целесообразно иметь два варианта цены каждой услуги – дешевле и дороже. Некоторые сервисы предлагают третий, более дорогой вариант услуги, который никто не купит, но по сравнению с ним другие кажутся более привлекательными.
Повышение цен вызывает уход части клиентов, но, как правило, это нежелательные клиенты. При рентабельности, предположим 35 %, при увеличении цен на 10–20 % и уходе 10–20 % клиентов сервис остается в выигрыше.
Сервисы выделяют три типа клиентов:
1) нуждающиеся в срочном решении проблемы, стоимость ее решения не важна, для них важны гарантии и скорость решения проблемы;
2) ищущие лучшее соотношение цены и качества – на таких влияют бонусы;
3) ищущие самые низкие цены, им важно не качество, а цена – таких клиентов лучше отправлять к конкурентам, на них затраты времени не окупятся, если у сервиса много таких клиентов, ему нужно резко поднимать цены.
Двухшаговые продажи: активно рекламируя скидку на дорогие услуги (фасадные), сервис поднимает цены на малозаметные, но постоянно продаваемые услуги (тыловые). Например, предлагая большую скидку на диагностику или промывку инжекторов и привлекая заказчиков, поднимает цены на расходуемые при этих операциях материалы. Помимо сделки, получает одобрительное отношение клиентов.
Скидки должны быть обязательно чем-то обусловлены – размером заказа, сезоном, акцией, наконец льготой постоянному клиенту. Если приходится уступать под давлением клиента после первой скидки, каждая следующая ступень должна быть все меньше и меньше: 50-20-10 руб., показывать, что отступать дальше некуда.
Гарантия – хороший способ ухода от конкуренции, она дает больше плюсов, чем минусов. Поднятием цены на услуги, на которые дается гарантия, покрываются расходы при гарантийных ремонтах.
Увеличение рентабельности зависит от системы ценообразования, управления затратами, производительности труда и эффективности использования рабочего времени.
Для увеличения цен потенциал невелик ввиду высоких расходов на зарплату. Причина, с одной стороны, в увеличении сложности и себестоимости ремонтов, а с другой – в жесткой конкуренции. Отмечается, что увеличение цен всегда приводит к падению спроса и поэтому обычно не приводит к увеличению доходов.
Чтобы цены за сервис казались более привлекательными, применяют различные методы.
Комплексные цены. Сервисное предложение обычно составляется из различных товаров (запасные части, принадлежности, сопутствующие товары) и услуг по их установке, его стоимость включает цены товаров и стоимость труда. Потенциальный клиент прежде всего интересуется ценой, которую в конечном счете он должен заплатить, и часто не интересуется перечнем элементов предложения. Поэтому желательно составлять комплексные предложения (одна общая цена за запасные части и их установку).
Примеры: перезаправка кондиционеров; зимние шины.
Аргументация выгоды. Часто бывает, что предложение не кажется льготным, потому что реклама ограничивается преимуществами продукта. Цена должна быть обоснована личной выгодой клиенту.
Пример: преимущество – продукт является высококачественным. Выгодой клиенту от высокого качества является, например безопасность, потому что повышается надежность автомобиля, или экономия, потому что долговечность высококачественного продукта исключает потребность в будущей замене. Эту форму аргументации обычно не применяют, так как продавцы предполагают, что клиент уже знает преимущества продукта. Но это часто не так.
Привлекательное представление. Если по расчетам нужно установить цену, например 102 руб., то по психологическим причинам выгоднее предложить продукт за 99 руб., потому что эта цена кажется более привлекательной.
Хорошо известны ценовые стратегии:
Политика “снятия сливок”. Продажа товара по высоким ценам, включающим издержки, среднюю и монопольную прибыль.
Политика низких цен, или “прорыва”. Первоначальная продажа товаров по низким ценам с тем, чтобы стимулировать спрос, вытеснить конкурирующие товары, повысить долю рынка.
Политика дифференцированных цен. Определение шкалы возможных скидок и надбавок к среднему уровню цен для различных рынков, сегментов, покупателей.
Политика льготных цен. Для покупателей, в которых фирма заинтересована, может применяться как временная мера стимулирования. Льготные цены наиболее низкие и, как правило, устанавливаются ниже издержек производства.
Политика дискриминационных цен. Применяется в отношении отдельных сегментов, где цена устанавливается на самом высоком уровне.
Политика ценового лидера. Предусматривает привязку уровня цен к движению и уровень цен фирмы-лидера.
Политика единых цен реализуется в виде единой цены, одинаковой для всех сегментов вне зависимости от места расположения, возраста, уровня доходов.
Политика престижных цен предусматривает продажу товара по высоким ценам и рассчитана на определенные сегменты рынка.
Политика убыточного лидера характеризуется тем, что товар-лидер реализуется по низким, иногда демпинговым, ценам.
Если у сервиса репутация дорогого, с ней борются введением “дифференцированного нормо-часа”: на простых операциях час дешевле, на сложных – дороже. Всем, кто спрашивает, сколько стоит нормо-час, отвечают, что в сервисе такого понятия нет.
Вот некоторые приемы использования дилерами цен в рекламе для повышения конкурентоспособности.
Указание в рекламе общих цен ремонта, включающих запчасти и работу. Например: “Замена тормозных колодок – всего 59 долларов!” Клиент, знающий примерные цены на колодки и работу по замене, заедет для этой быстрой операции, не сразу сообразив, что это всего на доллар дешевле, чем в другой мастерской, которая, к тому же, ближе к его дому.
Применение гарантированных максимальных цен, означающих, что цена, которую клиенту назвали при приемке машины в ремонт, не будет увеличена, независимо от выявления дополнительных дефектов, подлежащих обязательному устранению.
Установление на несколько вечеров в месяц “ специальных цен” на наиболее популярные ремонты. Одну неделю держат льготные цены на замену тормозных колодок, другую – на регулировки, третью – на замену масла и т. д. Увеличение количества заказов помогает снизить цены и увеличить конкурентоспособность. Варьирование предлагаемых услуг и часов работы даст возможность механикам заработать несколько больше за счет, например, вечерних часов.
Одним из способов увеличения реализации сервисных услуг является подготовка прейскурантов методом “сервисного меню” (пакета услуг), показанного в таблице.
Этот способ используется для продажи большего объема услуг клиенту “в пакете” по сниженной цене. Это самый недорогой способ увеличения продаж, к тому же демонстрирующий гибкость ведения дел дилером.
Особенность такого прейскуранта в том, что при выборе нескольких видов работ скидка нарастает по установленной системе.
Еще одним способом является объявление специальной скидки на все виды ремонта в определенные дни по случаю праздников.Всего, стоимость операций 100 долларов Всего, при заказе всех трех операций 90 долларов
Система продаж услуг решает задачи:
1. Привести посетителя, для чего необходимо:
– выбрать узкую нишу – модели или группа работ;
– выбрать каналы рекламы, наиболее подходящие для вашего города;
– выбрать целевую группу, на которую ориентировать содержание рекламы.
2. Сделать посетителя клиентом, для чего следует:
– привечать каждого посетителя, подробно информируя его о возможностях сервиса и гарантиях;
– содержать сервис чистым, а сотрудников – улыбчивыми;
– иметь несколько “фишек”, чтобы уже при первом визите посетитель заказал бы услугу или что-то купил.
Контроль результативности выполняют ежемесячным расчетом:Среднее количество продуктивных обращений = Количество заказ нарядов в периоде / Количество обращений в периоде = 15/100 = 15 %
3. Сделать нового клиента постоянным, для чего необходимо:
– занести его в базу клиентов;
– при первом обслуживании предложить другие работы, которые было бы целесообразно сделать в ближайшее время
для безопасности движения или до выхода из строя узла или детали;
– периодически поддерживать с ним связь по телефону или почте, поздравляя с днем рождения, напоминая о ваших рекомендациях и т. п.;
– информировать его о PR– акциях (дне бесплатной диагностики, о льготных ценах в межсезонье, о замене шин на зимние и т. п.).
Контроль результативности выполняют ежегодным расчетом:Среднее количество заказ нарядов на 1 клиента = Количество заказ нарядов в периоде / Количество клиентов в периоде = 20/16 = 1,25 (4 клиента обращались дважды)
Увеличение средней выручки от одного заказ-наряда. Если клиент решил ремонтировать свой автомобиль в этом сервисе, ему тут же предлагают или более дорогие, или дополнительные, или пакетные услуги. Треть клиентов согласятся, потому что людям легче сказать “да”, чем ехать искать другой сервис.
Увеличение среднего количества заказ-нарядов на клиента, т. е. закрепление клиентов. Клиентов закрепляют хорошим качеством работ, подробным разъяснением интересующих его вопросов, легкой лестью – похвалой его машине или тому, как он ее содержит, рекомендациями сделать что-то через месяц-другой, приглашением на PR-акции.
Не следует создавать “ключевых” сотрудников, сотрудники должны быть заменяемы – систематизация, оптимизация и описание бизнес-процессов, построение систем. Для развития, клонирования бизнеса системы необходимы. Системно построенный бизнес прозрачен, контролируем и управляем. Появляется возможность клонировать бизнес, открывать филиалы. Бизнес, который построен системно, имеет меньшие издержки, большую стабильность. Такой бизнес продать легче.