Маркетинг для топ-менеджеров

^{Рис. 26–2. Возможная эволюция модели «шведского стола»}

Третий вариант — это «шведский стол» информационного посредника. В рамках этого варианта компания вообще ничего не производит, зато формирует у себя огромную базу данных обо всех вариантах предложения товаров и услуг, которые существуют на данном рынке. Соответственно, покупатель обращается к такой компании как к эксперту, и она помогает ему получить ровно то, что он желает по приемлемой цене. При этом такой информационный посредник может даже и не участвовать в сделке купли-продажи. Он может — получив комиссионное вознаграждение — ограничиться установлением контакта между потенциальным покупателем и производителем, у которого есть ровно то, что этот покупатель ищет. Именно в этом направлении сейчас начала развиваться российская компания «Евросеть», которая начала с обычных услуг по продаже телефонов и контрактов на подключение, консультируя клиентов о том, какой план им выгоднее, а сейчас пытается стать виртуальным оператором сотовой связи федерального уровня. Напомним, что оператор виртуальной сети мобильной связи Mobile Virtual Network Operator (MVNO) — это компания, предоставляющая услуги сотовой связи, не располагая при этом собственным выделенным радиочастотным диапазоном и сотовой сетью в виде системы станций. Такие компании выступают, с одной стороны, как перепродавцы услуг сотовой связи (для этого они выкупают трафик оптом у действующих операторов и подключают уже своих абонентов по своим собственным тарифам), а с другой стороны, реально становятся прямыми конкурентами действующих операторов, переключая клиентов на себя.

^{Рис. 26–3. Развитие маркетинга в логике «шведского стола»}

Легко понять, что широкое внедрение такой модели бизнеса достаточно существенно изменит многие привычные схемы организации коммерческой деятельности. Ведь современная модель бизнеса основана преимущественно на:

1) наличии своего собственного производства;

2) организации маркетинга своего ассортимента товаров;

3) работе с целевой группой потребителей.

Завтра мы сможем наблюдать уже другую модель (она и сегодня уже становится все более распространенной в ряде отраслей). В рамках этой модели компания будет производить разработанную ее специалистами продукцию на любых предприятиях, где это можно будет сделать быстрее, эффективнее и дешевле (рис. 26–2). При этом она будет к тому же сотрудничать с сетевыми розничными торговцами и другими торгово-посредническими организациями, управляя в их магазинах отделами со своей товарной категорией, т. е. формируя весь набор товаров в определенном товарном отделе магазина. Тем самым она получит возможность совмещать как функции производителя, так и продавца, все более плотно беря покупателя в кольцо. Заметим, однако, что в этом случае ее целевой аудиторией будет уже не определенный сегмент рынка, а клиентура тех розничных торговцев, с которым данная компания ведет свои дела.

Послезавтра эта модель будет превращаться в то, что мы можем назвать обслуживанием абонентов «шведского стола». В этом случае суть деятельности компании, задача ее маркетинга будет состоять не столько в предложении конкретного набора товара с конкретным набором их параметров, сколько в формировании «меню» товаров и услуг, из которого покупатели будут выбирать то, что им понравится. Это значит, что понятие «покупатель» трансформируется в понятие «абонент шведского стола» данной компании, т. е. клиент будет подписываться (приобретать абонемент) на возможность получения определенного ассортимента товаров с определенными уровнями качества и цен, зафиксированными в условиях приобретения абонемента на право пользования данным «шведским столом».

При этом становится совершенно неважным, где именно будет изготовлен товар с той комбинацией свойств, которую хочет получить абонент (ведь беря кусок ветчины с реального «шведского стола» в гостинице, вы не знаете, кто произвел эту ветчину). Его заказ будет выполнен на том предприятии, которое будет способно создать товар с такой комбинацией свойств наиболее быстро, наиболее дешево и наиболее качественно. Развитие этой модели неизбежно приведет к тому, что компании будут стремиться все более гибко адаптировать свое товарное предложение к меняющимся запросам рынка, а точнее — своих абонентов.

А что будет происходить дальше? Ответить на это непросто, так как для этого надо заглянуть уж очень далеко в будущее. И все же можно предположить, что уже к середине XXI века мы увидим возникновение «клубов» абонентов «шведских столов». Такой клуб будет представлять собой совокупность потребителей, члены которой объединены сходными стилями потребления и лояльность которых менеджеры «шведского стола» будут пытаться превращать в фанатизм, используя механизмы, которые мы сегодня уже наблюдаем в маркетинге спортивных клубов. В итоге потребитель незаметно для себя будет становиться заложником того «шведского стола», абонентом которого он однажды стал. Этот «шведский стол» будет все в большей степени формировать и модель его потребления, и образ жизни, а возможно, и стиль его мышления (рис. 26–3).

А далее можно ожидать начала ожесточенных рыночных войн между компаниями, управляющими такими суперсервисными компаниями «шведских столов», где будет повторяться все та же модель маркетинговых войн, которую мы наблюдаем сегодня, но на другом уровне развития. Это будет неутихающая война супер-клубов потребителей, где лояльные клиенты одного «шведского стола», возможно, будут враждовать с клиентами другого «стола» точно так же, как сегодня враждуют «фанаты» футбольных команд.

Идея № 27 Альянсы фирм: какие маркетинговые задачи они помогают решать?

Работа на современных рынках становится столь сложной, столь дорогостоящей, что финансовые трудности (особенно на фоне падающей в развитых странах Европы и США рентабельности продаж) начинают испытывать даже самые крупные фирмы. Неудивительно, что в последние десятилетия мы наблюдаем бурный расцвет такой формы реализации коммерческих стратегий, как альянсы. Что же вносят альянсы в деятельность компаний, как они меняют логику маркетинга и какие задачи компании они помогают решить? Попробуем ответить на этот вопрос, приняв за основу классификации возможных выгод от альянсов длительность жизненного цикла товара (ЖЦТ) на различных рынках (см. рис. 27–1).

^{Рис. 27–1. Мотивы для создания маркетинговых альянсов}

Начнем с рынков, имеющих длительный жизненный цикл товара и соответственно низкий темп существенного обновления ассортимента (например, рынок черных металлов, рынок подшипников и т. п.). Такие рынки обычно жестко поделены между группой фирм, а барьеры для входа в них чрезвычайно высоки.

Здесь альянсы фирм дают возможность решить ряд весьма непростых маркетинговых задач. Прежде всего получить доступ к защищенному рынку, поскольку альянсы эти барьеры снижают — новая фирма входит в них в паре с союзником по альянсу и под его прикрытием. Это же относится и к фирмам, применяющим модель франшизы, так как при поддержке партнера по альянсу внедрить франшизу под своим брендом на новом сильно защищенном рынке оказывается легче. И, наконец, на таких рынках альянс помогает повысить стабильность рынка (например, сократить опасность ценовых войн), поскольку члены альянса могут в большей мере контролировать ситуацию на нем без формального слияния, что обычно привлекает внимание антимонопольных органов. По сути дела, члены альянса в форме «координации цен» могут практиковать даже картельные соглашения о ценах и разделе рынков, но с меньшим риском преследований со стороны антимонопольных органов.

Если говорить о рынках со стандартным жизненным циклом, т. е. рынках, где новые товары появляются достаточно часто, но их доля в общем объеме продаж нарастает медленно, то и здесь альянсы помогают решить ряд важнейших маркетинговых задач. Во-первых, благодаря альянсам становится возможным получить значимую позицию на рынке значительно больше, чем это удалось бы в одиночку. Во-вторых, с помощью партнеров по альянсу возможно получить доступ к дополнительным ресурсам (производственным, финансовым или иным), обычно довольно сильно закрепленным за теми, кто на этом рынке присутствует и имеет долгосрочные договоры с поставщиками таких ресурсов.

В некоторых случаях альянсы также помогают обойти барьеры для импортеров, которые обычно существенно затрудняют вход на какие-то рынки. Помощь партнеров по альянсу дает возможность войти в рынок, скажем, в рамках реализации каких-то кооперационных проектов и начать приучать местных потребителей к своему бренду. Альянсы помогают на таких рынках и ответить на вызов конкурентов, уже проникших в рынок ранее.

Особенно важно то, что альянсы дают возможность реализовывать большие и потенциально прибыльные маркетинговые проекты, объединив ресурсы различных компаний (достаточно вспомнить о европейском альянсе, производящем самолеты «Airbus», или альянсе, обеспечившем создание Международной космической станции). Особенно велика роль альянсов в тех маркетинговых проектах, которые связаны с приучением покупателя к новому классу товаров (в России, например, такой альянс производителей алюминиевой тары, проведя массированную многомесячную рекламную кампанию под девизом «Твоя персональная пивная бочка», смог приучить российских потребителей к баночному пиву).