Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс
Шрифт:
Маркетинговая среда
Конкуренция представляет собой лишь одну из сил внешней среды, в которой действует компания. Маркетинговая среда состоит из функциональной и широкой сред.
Функциональная среда включает непосредственных действующих лиц, занятых в процессе производства, распределения и продвижения рыночного предложения (сама компания, ее поставщики, дистрибьюторы, дилеры и целевые покупатели). В группу поставщиков входят как поставщики сырья, так и услуг: агентства маркетинговых исследований, рекламные агентства, банки и страховые компании, транспортные и телекоммуникационные компании, а в группу дистрибьюторов и дилеров – агенты, брокеры, торговые представители производителя и все остальные субъекты рынка, усилия которых направлены на доведение конечного товара до покупателей.
Широкая среда подразделяется на шесть компонентов: демографическую, экономическую, физическую, технологическую, политико-правовую и социокультурную среды. Все они включают силы, способные оказывать существенное влияние на действующих лиц функциональной среды. Субъекты рынка должны уделять пристальное внимание тенденциям развития этих сред и происходящим в них событиям, чтобы своевременно адаптироваться к ним, внося изменения в свои маркетинговые стратегии.
Маркетинговое планирование
На практике маркетинг представляет собой логически связанный процесс. Маркетинговое планирование состоит из анализа маркетинговых возможностей, выбора целевых рынков, разработки маркетинговых стратегий и маркетинговых программ, а также управления маркетинговыми усилиями. Общая схема маркетингового процесса и сил, действующих на маркетинговую стратегию компании, представлена на рис. 1.5.
Рис. 1.5. Факторы, влияющие на маркетинговую стратегию компании.
Задачи маркетинг менеджмента
Субъекты рынка полностью переосмысливают свою философию, концепции и инструментарий, и это приводит к изменениям в маркетинговой среде (табл. 1.1). Успеха в условиях современной ожесточенной конкуренции добьются те компании, которые смогут производить маркетинговые измененияТаблица 1.1. Изменения в маркетинг менеджменте.
В контексте этих изменений менеджеры по маркетингу должны выполнять следующие задачи:
• Разработка маркетинговых стратегий и планов. Первейшая задача заключается в том, чтобы определить потенциальные долгосрочные перспективы развития организации, учитывая накопленный опыт рыночных отношений и основные компетенции (об этом мы будем говорить в главе 2).
• Сбор маркетинговой информации. Необходимо понимать происходящее внутри компании и за ее пределами – для этого проводится мониторинг рынка и маркетинговые исследования. Их результатом становятся выявление и анализ потребностей покупателей и их поведения, а также расчет фактического и потенциального объема рынка. Рынки, спрос и рыночная среда рассматриваются в главе 3; анализу потребительских и деловых рынков посвящены главы 5 и 6 соответственно.
• Установление контактов с покупателями. Компания должна думать над тем, каким образом лучше всего создавать ценность для выбранных целевых рынков и развивать прочные, прибыльные, долговременные отношения с покупателями (глава 4). Далее необходимо определить основные рыночные сегменты, оценить каждый из них и выбрать те, которые организация сможет обслуживать с наибольшей выгодой для себя. Вопросы сегментирования рынка и выбора целевых сегментов рассматриваются в главе 7.
• Создание сильных торговых марок. Компания должна знать сильные и слабые стороны своей торговой марки с точки зрения покупателей, определять вызываемые ею ассоциации, оценивать марочный капитал (глава 8). Поскольку ни один бренд не существует в вакууме, маркетологи должны не только учитывать характер конкуренции, но и разрабатывать соответствующую рыночную позицию и укреплять ее. О том, как это делается, рассказывается в главе 9.
• Разработка рыночных предложений. Основу маркетинговой программы составляет товар – материальное предложение компании рынку, которое включает качество продукции, дизайн, характеристики, упаковку. Вопросы товарной стратегии обсуждаются в главе 10. Как часть товарного предложения компания может предоставить различные услуги (глава 11), кроме того, важнейшее значение имеет цена (глава 12).
• Предоставление ценности. Компания также должна подумать над тем, как лучше всего предоставить ценность, заключенную в ее товарах и услугах, целевому рынку. Компания должна найти, рекрутировать и координировать деятельность различных маркетинговых посредников, поставляющих ее товары в определенных сегментах рынка. О партнерских сетях и маркетинговых каналах мы будем говорить в главе 13; вопросы розничной торговли, оптовой торговли и логистики освещаются в главе 14.
• Продвижение ценности. Компания должна продвигать ценность, заключенную в ее товарах и услугах, на целевом рынке. Для этого необходимы маркетинговые коммуникации – средства, с помощью которых фирмы информируют потребителей, убеждают их в необходимости совершения покупки и напоминают, напрямую или косвенно, о своих торговых марках. Разработка интегрированных маркетинговых коммуникаций и управление ими – предмет главы 15. В главе 16 отдельно рассматриваются массовые коммуникации, включающие рекламу и стимулирование сбыта, а в главе 17 – личные коммуникации, такие как прямой маркетинг и личная продажа.
• Долгосрочный рост. Кроме всего прочего компания должна придерживаться долгосрочного подхода к своим товарам и торговым маркам, а также к увеличению прибыли. При этом необходимо учитывать меняющиеся глобальные возможности и трудности. Наконец, компания должна организовать свои маркетинговые ресурсы так, чтобы обеспечить затем исполнение маркетингового плана. Об этом будет рассказано в главе 18.
Резюме главы 1
Долгосрочное процветание компании зачастую зависит от ее способностей в маркетинге. Маркетинг – это идентификация и удовлетворение потребностей человека и общества, позволяющее покупателям и акционерам организации приобрести некую ценность. Маркетинг менеджмент – это наука и искусство одновременно; он заключается в выборе целевого рынка и получении, удержании и увеличении численности покупателей посредством создания, обеспечения и рекламы высших потребительских ценностей.
Для того чтобы произошел маркетинговый обмен, необходимо участие двух сторон; у обеих сторон есть нечто ценное для партнера, обе способны продвигать и доставлять свои ценности, обе могут принять или отклонить предложение, и обе эти стороны считают необходимым или хотят иметь дело друг с другом. Соглашение об обмене представляет собой транзакцию; если же одна из сторон в обмен не получает ничего ощутимого, то речь идет о трансферте. В маркетинге участники рынка имеют дело с десятью категориями: товарами, услугами, мероприятиями, впечатлениями, людьми, местами, собственностью, организациями, информацией и идеями. Они действуют на четырех различных рынках: потребительском, рынке юридических лиц, мировом и некоммерческом.
Занимаясь бизнесом, организация может руководствоваться одной из пяти концепций: производственной, товарной, сбытовой, маркетинговой или концепцией холистического маркетинга. Концепция холистического маркетинга основана на разработке, создании и практическом применении маркетинговых программ, процессов и видов деятельности, которые учитывают широту и взаимозависимость. Холистический маркетинг исходит из того, что к маркетингу имеет отношение буквально все, а для его успеха зачастую необходима широкая и интегрированная точка зрения. Холистический маркетинг включает в себя четыре компонента: маркетинг взаимоотношений, интегрированный маркетинг, внутренний маркетинг и социально ответственный маркетинг.
В последние годы, благодаря стремлению компаний к превосходству в маркетинге, в маркетинг менеджменте произошли существенные перемены. Те из маркетологов, кто стремится к успеху, должны одновременно выполнять следующие задачи: разрабатывать маркетинговые стратегии и планы, общаться с покупателями, создавать сильные торговые марки, разрабатывать рыночные предложения, представлять и продвигать ценности, выдвигать маркетинговые идеи и следить за их внедрением, а также обеспечивать долгосрочный рост.Глава 2 Разработка и внедрение маркетинговых стратегий и планов
В этой главе вы найдете ответы на следующие вопросы:
1. Как маркетинг влияет на создаваемую компанией ценность для покупателей?
2. Как происходит стратегическое планирование на разных уровнях организации?
3. Что включает в себя маркетинговый план?
4. Каким образом менеджер может оценить эффективность маркетинга?
Маркетинг менеджмент в компании Starbucks
Когда Говард Шульц посетил Италию в начале 1980-х гг., бары, где подавали кофе эспрессо, произвели на него такое глубокое впечатление, что он возвратился в Сиэтл с маркетинговой идеей, которая в конце концов превратила Starbucks в пятимиллиардный бизнес. Говард Шульц, являющийся в настоящее время президентом компании Starbucks , ухватился за возможность внедрить «культуру кафетериев» на рынке Соединенных Штатов и подавать только что сваренный кофе для гурманов в расслабляющей атмосфере кафе. Любители кофе отреагировали на эту идею с таким энтузиазмом, что за 20 лет Starbucks смогла превратить свой единственный магазин в сеть из 9 тыс. предприятий, расположенных в 35 странах мира.
Со временем компания Starbucks для того, чтобы создавать и доставлять ценности своим покупателям, расширила свой ассортимент новыми товарами и услугами; зачастую она устанавливала партнерские отношения с другими фирмами, которые обладали тем или иным уникальным опытом. Например, сладкий Frappucino со льдом стал настоящим хитом в кафе Starbucks , поэтому компания заключила партнерское соглашение с Pepsi-Cola , в соответствии с которым этот напиток стали разливать в бутылки и поставлять в супермаркеты. Помимо этого компания Starbucks объединилась с компанией Jim Beam , чтобы разработать и предложить на рынке кофейный ликер. Постоянно помня об удобстве покупателей, маркетологи выступили с идеей Starbucks Card, которая должная была упростить и ускорить процедуру оплаты кофе. Компания Starbucks приобрела Tazo Tea , чтобы предлагать своим покупателям более широкий выбор прохладительных напитков. Сегодня покупатели приходят в местные кафетерии Starbucks , чтобы приобрести музыкальные CD, «сходить» в Интернет или получить карту Starbucks Duetto Visa. Что касается вопросов социальной ответственности, то основным приоритетом является оказание помощи владельцам маленьких кафе в развивающихся странах. Вот что говорит один из менеджеров Starbucks : «Корпоративная социальная ответственность повышает ценность компании» – это послание всем покупателям, поставщикам и акционерам Starbucks , которые захотят его услышать. [30]
Руководители Starbucks знают, что одним из ключевых элементов процесса маркетинг менеджмента являются дальновидные, креативные маркетинговые стратегии и планы, на основе которых строятся маркетинговые мероприятия. Разработка правильной и «долгоиграющей» стратегии маркетинга требует дисциплины и гибкости. Фирмы должны придерживаться своих стратегий и находить новые пути их совершенствования. [31] Эта глава начинается с детального исследования того, каким образом маркетинг влияет на ценности для покупателей. Затем мы обсудим стратегическое планирование на уровне организации, подразделения и бизнес-единицы. Также в данной главе упомянута информация, которую необходимо включить в маркетинговый план. Кроме того, в главе обсуждается, каким образом можно измерить эффективность маркетинга.
Маркетинг и ценность для покупателей
Маркетинг предполагает удовлетворение потребностей и желаний покупателей. Задача любой коммерческой организации – предоставить покупателям нечто ценное и извлечь из этого прибыль. В гиперконкурентной экономике, когда покупатели ведут себя все рациональнее и сталкиваются со все более широким выбором,
компания может добиться настоящего успеха только за счет выбора, обеспечения и продвижения высокой ценности для покупателей, а также благодаря точной оптимизации процесса ее предоставления.Процесс предоставления ценности
Традиционный подход исходит из того, что маркетинг начинается тогда, когда компания начинает продавать некий товар, т. е. во второй части процесса предоставления ценности (рис. 2.1, а ). Предполагается, что компании априори известно, какие товары производить, и что рынок приобретет их в достаточном для получения прибыли количестве. Компании, разделяющие традиционную точку зрения, имеют высокие шансы преуспеть в экономической среде, где царит товарный дефицит, когда потребитель, как правило, не предъявляет особых требований к качеству, техническим характеристикам или дизайну товара. Например, это относится к основным товарам повседневного спроса на рынках развивающихся стран.
Но такой традиционный подход к бизнес-процессам неэффективен в тех экономических системах, где потребителю предлагается широчайший выбор товаров. В таких ситуациях «массовый рынок» фактически подразделяется на множество микрорынков, на каждом из которых господствуют свои желания, представления, предпочтения и покупательские критерии. Поэтому умный производитель должен создавать и предоставлять предложения для четко определенных целевых рынков. При таком подходе к бизнес-процессам исходным пунктом планирования выступает маркетинг. Эти компании отказались от основного упора на изготовлении и продаже, они рассматривают себя как неотъемлемый компонент процесса предоставления ценности.
Рис. 2.1. Две точки зрения на процесс предоставления ценности.
Источник: Michal J. Lanning and Edward G. Michaels, «A Business Is Value Delivery System», McKinsey Staff Paper no. 41. June 1988. Copyrigth © McKinsey & Co., Inc.
Данная последовательность создания и предоставления показана на рис. 2.1, б . Она включает три фазы. Первая фаза – выбор ценности – представляет собой «домашнюю работу» маркетинга, предваряющую создание любого товара. Маркетологи должны сегментировать рынок, выбрать наиболее подходящий сегмент и позиционировать на нем предлагаемую ценность. Формула «сегментирование, выбор целевых рынков, позиционирование» выражает суть стратегического маркетинга. После того как бизнес-единица остановила свой выбор на конкретной ценности, начинается вторая фаза, предоставление ценности рынку. В деталях разрабатываются четкие характеристики товара, устанавливается цена, прорабатывается система распределения. Задача третьей фазы – продвижение ценности путем организации торгового персонала, стимулирования сбыта, рекламы и других способов коммуникации, нацеленных на доведение до рынка информации о товаре. Каждая из трех фаз сопряжена со своими издержками.
Цепочка создания ценности
Автором известной концепции цепочки создания ценности , инструмента поиска путей увеличения ценности для покупателей, является профессор Гарвардского университета Майкл Портер (рис. 2.2). [32] В соответствии с его моделью бизнес каждой компании можно рассматривать как синтез различных видов деятельности: проектирования, производства, продвижения товаров и послепродажного обслуживания. Цепочка состоит из девяти стратегически взаимосвязанных видов деятельности (звеньев), в которых создается ценность и генерируются издержки; пять ее звеньев – первичные, а остальные играют вспомогательную роль.
Задача компании заключается в анализе издержек и стоимости, создаваемой в каждом звене цепочки, и поиске путей повышения эффективности. Компании следует оценить издержки и эффективность работы конкурентов и сравнить их с собственными показателями ( бенчмаркинг ). Ограничиваться одним сравнением нельзя: необходимо изучать наиболее эффективные способы деятельности лучших в мире компаний. [33]
Успех компании зависит не только от того, как каждый отдел компании выполняет свои функции, но и от уровня координации их действий при выполнении пяти стержневых бизнес-процессов . [34] Перечислим эти стержневые бизнес-процессы:
• Процесс изучения рынка. Все виды деятельности, направленные на сбор рыночной информации, распространение ее внутри организации и последствия этого.
• Процесс реализации новых предложений . Все виды деятельности, направленные на исследования, разработку и выпуск на рынок новых предложений высокого качества в кратчайшие сроки и в пределах установленного бюджета.Рис. 2.2. Общий вид цепочки создания ценности.
Источник: перепечатано с разрешения The Free Press, an imprint of Simon & Schuster, from Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creatine! and Sustaining Superior Performance. Copyrigth 1985 by Michael E. Porter.
• Процесс привлечения покупателей. Все виды деятельности, направленные на выявление целевых рынков и поиск новых покупателей.
• Процесс управления взаимоотношениями с покупателями. Все виды деятельности, направленные на углубление знаний о покупателях, развитие взаимоотношений с ними и разработку предложений для индивидуальных клиентов.
• Процесс исполнения обязательств. Все виды деятельности, направленные на прием и обработку заказов, своевременную поставку готовой продукции и прием платежей.
Ради успеха компании в целом необходимо также искать и находить конкурентные преимущества и за пределами сферы непосредственной деятельности, в цепочке создания стоимости, т. е. в среде поставщиков, дистрибьюторов и покупателей. В условиях жесткой конкуренции многие компании работают с определенными поставщиками и дистрибьюторами на постоянной, партнерской основе, формируя систему предоставления ценности потребителям , именуемую также цепочкой поставок . [35]
Основные компетенции
Для осуществления стержневых бизнес-процессов компании необходимы ресурсы – рабочая сила, материалы, оборудование, информация, энергия и т. д. Раньше компании владели и управляли большинством ресурсов, задействованных в их бизнесе, однако сегодня эта ситуация меняется. Многие компании часто обращаются к внешним источникам ресурсов, особенно если это позволяет получить более качественное сырье или более низкую цену. Обычно из внешних источников компании получают услуги по уборке помещений, транспортные услуги и т. д.
Таким образом, главное – это поддержание и развитие компетенций и ресурсов, составляющих ядро, сердцевину, стержень конкретного бизнеса. Например, обувь компании Nike производится на определенных азиатских фабриках, которые чрезвычайно компетентны в области пошива. Однако Nike удерживает лидерские позиции в моделировании обуви и ее розничном распределении – двух основных компетенциях деятельности компании. Можно сказать, что основная компетенция обладает тремя характеристиками: 1) является источником конкурентного преимущества, т. е. в значительной мере определяет воспринимаемые покупателями выгоды товаров и услуг фирмы, 2) применима на разнообразных рынках и 3) с трудом поддается воспроизведению конкурентами. [36]
Еще один источник конкурентных преимуществ фирмы – ее отличительные способности. Если основные компетенции обычно соотносятся со сферой специальных технических навыков и производственного опыта, то отличительные способности фирмы характеризуют скорее ее более широкие бизнес-процессы. В конечном счете конкурентное преимущество компании зависит от того, насколько ей удается «вписать» свои основные компетенции и отличительные способности в общую «функциональную систему». Компаниям Southwest Airlines , Dell и IKEA трудно подражать именно потому, что скопировать их функциональные системы практически невозможно.
Холистическая маркетинговая ориентация и ценность для покупателей
Расширенное представление о процессе создания ценности для покупателей дает холистическая (целостная) маркетинговая ориентация. В холистическом маркетинге этот процесс рассматривается как «объединение действий по изучению, созданию и предоставлению ценности с целью налаживания долгосрочных, взаимно удовлетворительных отношений среди основных заинтересованных лиц и повышения их благосостояния». [37] Согласно этой точке зрения, фирмы с холистической маркетинговой ориентацией добиваются успеха благодаря управлению высокоэффективной цепочкой создания ценности, обеспечивающей высокий уровень качества продукции, сервиса и быстроты обслуживания. Такие фирмы достигают роста прибыли путем расширения «доли покупателя», формирования покупательской лояльности, увеличения пожизненной доходности клиентов. Рисунок 2.3, на котором представлена структура холистического маркетинга, показывает, каким образом взаимодействие между основными действующими лицами (покупателями, компанией и ее партнерами) и ценностно-ориентированная деятельность (по изучению, созданию и предоставлению ценности) помогает создавать, сохранять и обновлять ценность для покупателей.
Структура холистического маркетинга организована так, чтобы давать ответы на три ключевых управленческих вопроса:
1. Изучение ценности : как компании идентифицировать новые возможности для создания ценности? Ответ на этот вопрос требует понимания когнитивного пространства покупателей, их существующих и латентных потребностей и включает такие категории, как потребность в участии, стабильности, свободе и переменах. Пространство компетенций компании можно охарактеризовать широтой (широкая или узкая сфера деятельности) и глубиной (физические или информационные способности). Ресурсное пространство партнеров включает горизонтальные партнерства, в ходе которых компании выбирают партнеров по принципу способности последних к использованию родственных рыночных возможностей, и вертикальные партнерства, когда компании выбирают партнеров исходя из их способности к участию в создании ценности.
2. Создание ценности : как компании создать более перспективные новые предложения ценности? Субъекты рынка должны уметь: выявлять новые выгоды для покупателей с точки зрения последних, задействовать основные компетенции из своей сферы деятельности, выбирать из своей партнерской системы бизнес-партнеров и управлять ими.
3. Предоставление ценности : как компании использовать ее способности и инфраструктуру, чтобы предоставить новые предложения ценности покупателям более эффективным образом? Компания должна стать прибыльной с точки зрения менеджмента отношений с покупателями. Это возможно только в том случае, если она понимает своих покупателей и соответствующим образом реагирует на их потребности. Для того чтобы такая реакция была эффективной, компании требуется проводить менеджмент внутренних ресурсов и деловых партнерских отношений.