Мастер своего дела. Семь практик высокой продуктивности

Сравните двух женщин из нашего исследования (мы изменили их имена и данные) [28] . Начальник поставил Марии низкую оценку за использование метода «делать меньше, да лучше». Мария – женщина за пятьдесят, работающая с ипотекой в банке Милуоки. «Она постоянно с головой в работе, – сказал ее босс. – Когда работы становится слишком много, она пытается переделать ее всю сама вместо того, чтобы что-либо делегировать». По степени освоения метода «делать меньше, да лучше» Мария попала в 41-й перцентиль.

28

В нашей книге мы изменили имена и прочие данные участников исследования. Поэтому Мария и Кэти, например, не настоящие имена участниц.

Кэти – совсем другое дело. Кэти пятьдесят шесть лет, она инженер по контролю качества в компании, производящей детали автомобилей. Она умеет концентрировать свое внимание на наиболее важных задачах, которые перед ней стоят, и способна придерживаться задач, которые она себе установила. Однажды Кэти сосредоточилась на том, чтобы подготовить товары для четырех своих клиентов в соответствии с датами запуска. Один из клиентов требовал, чтобы она работала над всеми продуктами одновременно. Но, как сказала нам Кэти: «Мне пришлось ответить: “Нет, я не буду сейчас этим заниматься. Сейчас у меня на очереди другой клиент”». Руководитель Кэти поставил ей высокую оценку – она попала в топ-10 % людей, использующих метод «делать меньше, да лучше». Кэти находится на 15 пунктов выше в рейтинге производительности, чем Мария, – вот она, разница между отличной работой и просто хорошей.

Многие из тех, кого мы опросили, с трудом способны сохранять такую степень концентрации на работе. Только 16 % из 5000 человек получили высокий балл по следующему пункту опроса: «Отлично умеет концентрироваться на ключевых приоритетах, независимо от того, как много работы и обязанностей предстоит выполнить». Целых 26 % получили очень низкий балл.

Я предполагал, что руководители обладают более высокими способностями к концентрации, чем работники среднего и низшего звена. В конце концов, у них точно больше свободы при определении, как много задач, проектов или ответственности они могут взять на себя. Однако мы выяснили, что высокую оценку за фокус получила примерно одинаковая доля сотрудников младшего и старшего звена (15 % и 17 % соответственно). И только чуть большая доля младших сотрудников концентрировалась хуже, чем их коллеги-руководители (28 % против 23 %).

Гораздо больше людей, чем нам кажется, имеют некую степень свободы выбора на работе и могут сфокусироваться на определенных для себя задачах. Разумеется, некоторые рабочие обязанности строго зафиксированы и отказаться от них нельзя, но между остальными можно выбирать или изменять их.

Чтобы увидеть, зачем вам нужен фокус, давайте рассмотрим некоторые проблемы, которые возникают, когда мы возлагаем на себя слишком много обязанностей.

Слишком много зайцев

Сьюзен Бишоп, консультант по поиску персонала, открыла собственную небольшую компанию в Нью-Йорке, отлично зная, что нужно для успеха. «Мы планировали выиграть у крупных конкурентов, давно присутствовавших на рынке, благодаря исключительно качественной работе, – объяснила она. – Мы принимали каждого клиента, который нам звонил, и старались сделать каждого настолько счастливым, насколько это вообще возможно» [29] .

Бишоп была уверена в том, что если она поставит счастье своих клиентов на первое место, это приведет к удовлетворенности заказчиков, а значит, принесет еще больше заказов. Она оказалась права. До какой-то степени. Отвечая «да» на большинство заказов, Бишоп обнаружила, что клиентов она набрала больше, чем достаточно. Но ей не хватало времени и энергии на то, чтобы хорошо работать с ними. Следующие несколько лет она и ее малочисленная команда за скромную оплату подбирали персонал для клиентов, работали с проблемными руководителями и в непривлекательных местах. Она вышла за пределы своей ключевой компетенции в области медиа и занялась отраслями, которые плохо знала, такими как финансовые услуги и потребительские продукты, и ей пришлось спешно овладевать необходимыми знаниями. Она погналась за столькими зайцами, что ее производительность начала падать. Продажи и доходы компании не росли, а порой даже снижались. Ее комиссия зависла на 15 %, примерно вдвое меньше, чем в других компаниях по подбору персонала. «Напряжение было просто ужасным, – рассказывает Бишоп. – Мне казалось, что меня разрывают на части». Оценка за «фокус» в нашем исследовании поместила ее среди нижних 20 % из 5000 человек [30] .

29

Susan Bishop, “The Strategic Power of Saying No,” Harvard Business Review 77, no. 6 (1999): 50–61. Цитаты и данные для этой истории основаны на двух интервью автора со Сьюзен Бишоп, а также на этой статье в Harvard Business Review.

30

Мы попросили Бишоп заполнить опросник задним числом за два периода: один в описываемый в статье период времени, другой – за более поздний.

Многие, подобно Бишоп, спешат ответить «да». Агентов по недвижимости искушает возможность взяться за еще один квартал домов, инженеры соглашаются добавить еще одну функцию, специалисты по персоналу – взять еще один заказ, маркетологи берутся помочь коллегам с их кампаниями. И прежде, чем мы успеваем что-то заметить, привычка «брать на себя больше обязанностей» приводит нас к той же удручающей ситуации, в которой оказалась Бишоп. Но ведь в том, чтобы делать больше, есть и свои преимущества? Чем больше вы делаете, тем больше успеваете, и это радует ваше начальство. Охватив множество клиентов или проектов, вы получаете больше возможностей выбора. Вот почему капитан Скотт взял с собой на Южный полюс пять способов передвижения. Если бы мотосани сломались, Скотт мог бы использовать собак. Если бы собаки отказались бежать, он мог бы положиться на пони. Распределение ставок кажется умным ходом, хорошим способом добиться большего.

Но с таким распределением ресурсов возникают две трудности. Первая ваша проблема – это попытка угнаться за несколькими зайцами. Ни Бишоп, ни Скотт не могли уделять достаточно времени и усилий тому, чтобы как следует выполнить хотя бы одну из своих задач. Бишоп с трудом выполняла заказы всех своих клиентов, а Скотт не смог купить хороших пони. Мы обладаем ограниченным объемом внимания, которое можем уделить нашим обязанностям. Как остроумно заметил экономист, лауреат Нобелевской премии Герберт Саймон: «Богатство информации создает нищету внимания» [31] . Чем больше дел мы берем на себя, тем меньше времени мы можем им уделить и тем хуже мы будем заниматься каждым из них.

31

Herbert A. Simon, “Designing Organizations for an Information-Rich World” in Computers, Communication, and the Public Interest, ed. Martin Greenberger (Baltimore: Johns Hopkins Press, 1971), 40–41.

Ловушка сложности

Вторая проблема с расширением масштаба деятельности заключается в том, что я называю ловушкой сложности. Направляясь к Южному полюсу, капитан Скотт не только должен был разобраться с несколькими способами транспортировки, ему также приходилось разбираться с их взаимосвязями, что было особенно сложно, потому что они двигались с разной скоростью.

Координация приоритетных задач требует мыслительных усилий. Многие считают, что многозадачность эффективна, но исследования показывают, что быстрое переключение между двумя делами – например, попытка одновременно читать почту и слушать доклад коллеги – уменьшает эффективность в обоих делах. Каждый раз, когда вы переключаетесь, ваш мозг должен бросить одно дело и приспособиться к другому.

Анализ 58 280 дел, рассмотренных судами в Милане, показал, что итальянские судьи, которые работали над многими делами одновременно (то есть проявляли многозадачность), тратили больше времени на их рассмотрение, чем те, кто работали над ними последовательно. Разница оказалась потрясающей: самый медленный судья тратил в среднем 398 дней на то, чтобы закрыть все дела, а самому быстрому было нужно «всего» 178, то есть меньше половины времени. (У всех была одинаковая нагрузка, и дела распределялись случайно, так что ситуации были сравнимыми.) Исследователи установили, что повышение многозадачности на 50 % приводило к увеличению числа дней, необходимых для рассмотрения дел, примерно на 20 %. Переключение с дела на дело затягивало работу [32] . Другие исследования показали, что переключение между задачами может снизить продуктивность на 40 % [33] .

32

Если говорить точнее, они установили, что сокращение многозадачности на 8 % приводило к повышению скорости обработки дел на 3 %. Как написали исследователи: «При среднем распределении открытых дел (127) на десять меньше новых открытых дел в квартал (сокращение перехода от дела к делу на 8 %) сокращает длительность рассмотрения назначенного дела на 8,6 дня (3 %-ное улучшение, учитывая среднюю длительность в 290 дней). Экстраполируя их результаты, мы можем умножить эти цифры на 6, с 8 % до 50 % (то есть сократить многозадачность в два раза), что соответствует шестикратному увеличению производительности с 3 % примерно до 19 % (около 20 %). Decio Coviello, Andrea Ichino, and Nicola Persico, “The Inefficiency of Worker Time Use,” Journal of the European Economic Association 13, no. 5 (2015): 906–947. Смотрите также Andrew O’Connell, “The Pros and Cons of Doing One Thing at a Time,” Harvard Business Review, January 20, 2015.

33

Joshua S. Rubinstein, David E. Meyer and Jeffrey E. Evans, “Executive Control of Cognitive Processes in Task Switching,” Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance 27, no. 4 (2001): 763–797. В этом исследовании ученые выяснили, что студентам требуется куда больше времени на решение сложных математических задач, когда им приходится отвлекаться на другие задания. Согласно Мейеру, многозадачность может сократить скорость работы на 40 %. Смотрите “Multitasking: Switching Costs”, American Psychological Association, March 20, 2006, по состоянию на 20 февраля 2017, https://www.apa.org/research/action/multitask.aspx/.

Ловушка сложности разрушает компании. Во имя прогресса мы ставим перед собой все больше целей, приоритетов, задач, принимаем все больше показателей, контрольных цифр, участников команд и так далее. Но все это лишь увеличивает сложность, проявляющуюся в количестве пунктов в наших списках и числе связей между ними. Неудивительно, что в нашем опросе целых 65 % участников согласились с тем, что компания, в которой они работают, устроена слишком сложно: «В ней слишком много отделов, правил, процедур и планов, которые требуют координации».

Не нужно наваливать на себя больше дел, чтобы преуспеть. Существует более правильный способ работать, который поможет избежать погони за несколькими зайцами и ловушки сложности. Если мы выберем только несколько задач и сосредоточимся на том, чтобы добиться в них максимума, мы сможем работать наилучшим образом. Но как добиться такой концентрации на рабочем месте?

Массаж для осьминога

Последние пятьдесят лет Дзиро Оно, которому сейчас девяносто один год, управляет рестораном Sukiyabashi Jiro, запрятанным под переходом метро в Токио. Деревянная дверь открывается в коридор, напоминающий заштатную контору [34] . Меню тоже может вас разочаровать – его нет. Дзиро подает двадцать суши десяти гостям, рассевшимся вокруг его крошечного прилавка. Здесь нет аперитива, нет темпуры, нет гарниров. Даже туалет придется искать снаружи, на станции метро. Судя по описанию, это заведение – жалкая дыра.

34

“2 photos for Sukiyabashi Jiro”, Yelp, последнее обновление 22 января 2016, http://www.yelp.com/biz_photos/%E3%81%99%E3%81%8D%E3%82%84%E3%81%B0%E3%81%97%E6%AC%A1%E9%83%8E-%E4%B8%AD%E5%A4%AE%E5%8C%BA?select=AVt9FtTaOvRic25kRNptCA&reviewid=INi0Hf2mbjYnVTe6OdDPiw.