Матрица перемен. Как повысить эффективность изменений в компании

Травматичность перемен во многом определяется тем, нарушаются ли системные базовые потребности людей или речь идет только о некоторых временных неудобствах и стрессах, а после внедрения изменений базовые потребности вернутся к первоначальному состоянию. Исходя из этого, мы можем оценить риск потери руководителей и сотрудников (либо желаемой, либо нежелательной) еще до начала травматичных перемен.

«Матрица IS» является не только инструментом диагностики, но и помогает руководителю осознать текущую ситуацию и понять, что необходимо сделать, чтобы обеспечить высокий уровень неотвратимости и конкретности.

Чтобы еще точнее определить, в каких направлениях необходимо действовать, мы проанализировали типичные ошибки руководителей при внедрении перемен, а также те действия, которые положительно повлияли на проект, и сгруппировали их в пять кластеров.

Именно эти пять направлений действий обеспечат эффективное внедрение изменений:

1. Образ желаемого результата (включая образ желаемого поведения персонала, цели проекта перемен и т. д.).

2. Путь-план достижения желаемого результата.

3. Система коммуникации (коммуникация в рамках проекта перемен и план поддержки изменений).

4. Система мониторинга и контроля.

5. Система стимулов и санкций.

Для понимания этой модели воспользуемся метафорой. Представьте себе, что ваша компания во время перемен – это корабль, совершающий путешествие к месту назначения (желанной цели). При этом, чтобы достичь этой цели, и кораблю, и самой команде придется измениться – иначе не удастся достичь далекого острова.

При этом совокупность нового состояния корабля и команды, а также нового местонахождения (цели пути) можно считать образом желаемого результата. Изменение корабля и команды неизбежно для достижения пункта назначения. На каждом отдельном этапе путешествия корабль должен неминуемо меняться, отвечая вызовам окружающей среды, готовясь к новым морям, по которым ему необходимо проплыть.

Перемены затронут как техническое состояние корабля (что соответствует технологическим и организационным изменениям в компании), так и его команду (ваших сотрудников).

Для продвижения по маршруту (в качестве которого в этой книге мы будем понимать путь-план достижения образа желаемого результата) корабль должен быть сбалансирован по трем направлениям: системе коммуникации (рупор в руках капитана), системе мониторинга и контроля (сам капитан с подзорной трубой) и системе стимулов и санкций (сундук с драгоценностями и наказания, принятые на корабле). Все эти системы являются необходимыми для движения в бурном море перемен. Если какая-то из этих частей «протекает», то есть недостаточно хорошо развита, то корабль пойдет на дно, не достигнув пункта назначения.

Для понимания связи «Матрицы IS» и модели изменений представьте такую ситуацию.

Ваши люди мирно дремлют, а вы хотите, чтоб корабль оказался в области образа желаемого результата.

Первое, что нужно сделать, – это определить цель и сформировать образ желаемого результата, то есть состояние, которого достигнет компания в результате перемен. Имея четкую цель и образ желаемого результата, вы сможете создать достаточную конкретику для людей, разделив процесс достижения цели на отдельные задачи. Наличие четко измеримой цели позволит вам создать хороший план – или делегировать другим его создание. Кроме того, так вы сможете отслеживать прогресс и наказывать либо поощрять участников изменений, создав систему контроля и мониторинга и систему стимулов и санкций, чтоб повысить неотвратимость перемен.

Второй шаг – создание пути-плана достижения образа желаемого результата. Это процесс достижения поставленной цели, разделенный на задачи поменьше и организованный в последовательном порядке либо вами, либо вашими подчиненными, либо всей вашей управленческой командой. Путь-план определяет направление движения, что повышает конкретность и существенно снижает неопределенность, потому что на каждом отдельном этапе контролировать сотрудников гораздо проще. Каждый пункт плана можно сравнить с портом на пути к острову образа желаемого результата. В порту корабль пополняет свои запасы, здесь же оценивается состояние команды и корабля как организации в целом и принимаются меры по улучшению и развитию.

Третий шаг – создание системы коммуникации, необходимой для эффективного донесения информации о будущих изменениях, чтобы люди начали эти изменения ощущать. Представьте, что будет твориться на корабле, если у капитана нет способа общаться со всей командой сразу, его рупор сломан, а сигналы маяка не видны дежурным на мачте. Система коммуникации – это способ трансляции теоретически высокой конкретности и неотвратимости изменений, которые пока существуют только на бумаге. Цель коммуникации – повлиять на эмоциональное состояние сотрудников и вызвать у них желание двигаться.

И, наконец, при помощи системы контроля и мониторинга вы измеряете прогресс движения, чем еще сильнее повышаете ощущаемую неотвратимость и конкретность. Система стимулов и санкций служит этой же цели.

Краткая схема работы модели такова: образ желаемого результата создает потенциал для высокой неотвратимости и конкретности изменений, путь-план еще больше увеличивает этот потенциал, а система коммуникации транслирует стратегию перемен в сознание сотрудников.

Система контроля и мониторинга вместе с системой стимулов и санкций предназначены для управления происходящими изменениями и поддержания высокого уровня неотвратимости перемен.

Все перечисленное – инструменты для эффективного изменения вашей компании.

Но прежде чем приступать к реализации проекта, нужно решить, готовы ли вы стать проводником перемен.

Для успешного внедрения изменений личная заинтересованность и вовлеченность руководителя в проект перемен может стать определяющей. Демонстрация вами оптимизма и веры в необходимость изменений станет прочной основой успеха для всего проекта.

Поэтому, прежде чем начать подготовку к проекту изменений, задайте себе несколько простых вопросов:

• Насколько вы сами верите в необходимость внедрения перемен?

• Готовы ли вы приложить максимум усилий для реализации проекта перемен?

• Какие положительные последствия внедрения проекта перемен вы видите для себя?

1. Образ желаемого результата

Очень важно ответить на вопрос: почему сотрудники будут действовать по-новому, а не так, как привыкли? Что подтолкнет их к этому?

Итак, вы решили, что для дальнейшего развития компании перемены являются необходимым условием, оценили собственную решимость и пришли к выводу, что готовы стать инициатором изменений. Теперь ваша задача – максимально точно определить цель, или результат движения. Можно выделить здесь три пункта:

формирование образа желаемого результата, желаемого поведения сотрудников, которое позволит этого результата достичь или само станет результатом проекта изменений, и измерителей, необходимых для контроля за точным следованием образу.