Мелкие ставки. Великую идею нельзя выдумать, но можно открыть

Выводы и наблюдения Дайера и Грегерсена обычно напоминают о том, каким я сам видел предпринимательство, когда работал с венчурным капиталом. Вы вряд ли когда-нибудь слышали это имя, но в вопросах подготовки потенциальных сделок на неизведанной территории Чет Пипкин – неоспоримый гуру. Он начал учиться этому, когда ему было всего шестнадцать лет, а жил он тогда, можно сказать, через железнодорожные пути от делового центра Лос-Анджелеса. Основатель и CEO компании Belkin, производящей широкий спектр компьютерных аксессуаров, Пипкин – представитель редкой породы людей, способных создать компанию, не заручившись никакой финансовой поддержкой, и вывести ее на показатель годовых продаж в миллиард долларов. Он начал с изготовления соединительных шнуров для компьютеров в гараже своих родителей, а сегодня у многих из вас наверняка дома имеется аксессуар для iPod, персонального компьютера или бытовой прибор производства компании Belkin.

Венчурная компания Summit Partners, где я работал в то время, сделала вложения в Belkin. Пипкин был предпринимателем, которого уважали все, даже самые упертые партнеры в совете директоров. Однажды летом я работал с Четом, помогая его команде выработать стратегию, открывающую компании новые возможности на рынке. Мне довелось увидеть, каким образом он размышляет и действует, сидя с ним «в одном окопе» (с тех пор инициатива стала важной особенностью бизнеса компании).

Чет посоветовал мне в течение недели или около того проводить маркетинговые исследования, чтобы лучше узнать, насколько быстро происходят изменения в отрасли, и познакомиться с конкурентами. Он настаивал, чтобы мы просто вышли на улицу, пообщались с потенциальными покупателями и взглянули на проблемы и потребности их глазами до того, как начнем разрабатывать новую стратегию. Неудивительно, что он пришел к такому мнению, имея за плечами богатый опыт. Когда Чет еще подростком впервые загорелся желанием начать свой бизнес, он еще не знал точно, что именно будет делать и на что способен. Нет, у него не было гениальной идеи за пазухой. Ему было всего шестнадцать, и он по-прежнему ходил в школу. Однако он проводил все свое свободное время в поиске новых идей, прогуливаясь по Хоторн-авеню, улице в Лос-Анджелесе, где расположено много мегамоллов для представителей среднего класса с городских окраин. Не имея капитала и не обладая никакими навыками, Чет перебирал в голове идеи. Он думал об открытии геодезической службы, кафе-мороженого по франшизе Baskin-Robbins, сервиса проката Санта-Клаусов, пункта аренды лимузинов и даже о похоронном бюро. Однако проекты с ограниченной возможностью роста его смущали, и в конце концов он твердо остановился на компьютерной индустрии. Это было начало 1980-х, тогда эта отрасль была еще в зачаточном состоянии и компьютеры только начинали появляться в офисах. Поле было совершенно непаханое.

Друг Чета, с которым он участвовал в восстановлении хода сражений Гражданской войны, помог ему устроиться на работу в Electrosonic, компанию, производившую и продающую электронные компоненты. На этой работе Чет отвечал за упаковку соединительных шнуров для компьютеров. Он вспоминает: «Я ничего не знал о компьютерном железе, ничего не знал ни о программном обеспечении, ни о компьютерах, все это было для меня совершенно незнакомо». Но ему захотелось выяснить, какую функцию выполняют устройства, выпускаемые этой фирмой, и он принялся изучать каталоги продукции. Затем Чет высказал руководству идею о том, что некоторые продукты можно паковать вместе. Менеджеры восприняли ее с энтузиазмом. Чет быстро пришел к выводу: «Этим может заниматься кто угодно. Все, что нужно, это задавать правильные вопросы».

По вечерам или в выходные он посещал компьютерные магазины, рассматривая продукцию и расспрашивая продавцов. Он ходил в такие места, как Radio Shack, Computer Land, Business Land, Microage, Jade и Computer Point. Он пытался подружиться с персоналом этих магазинов. У продавцов крупных сетевых магазинов на него не было времени, но он завел друзей среди продавцов в мелких лавочках. Чет наблюдал за тем, что покупают люди, ища проблемы, которые он мог бы перед собой поставить и решить. В особенности ему хотелось узнать, какие вопросы задают эти люди. Вскоре Чет сделал открытие. «Меня просто осенило», – вспоминает он.

Некоторым людям требовалось автоматизировать бухучет своего бизнеса. Для этого они должны были купить персональный компьютер, бухгалтерское программное обеспечение, монитор, коробку флоппи-дисков и принтер. «А что дальше? – обычно спрашивал такой человек. – И как мы сможем подключить принтер?» Соединительные шнуры для подключения принтера могли быть в продаже в этом же магазине, а иногда за ними нужно было идти в Radio Shack. «К тому времени я уже немного представлял себе ассортимент Electrosonic. Именно немного. Но это было уже что-то, – вспоминает Пипкин. – И людям действительно нужны были соединительные шнуры».

Он не думал, что удовлетворить эту потребность будет слишком сложно. Поэтому самостоятельно научился изготавливать соединительные шнуры партиями в десять штук, покупая необходимые разъемы и расходные материалы. Он относил готовые шнуры в магазин Computer Stock Ральфу, который и продавал их. Чет точно не знал, приносила ли ему эта деятельность какой-то доход, ведь себестоимость соединительных шнуров он посчитал позже, но он открыл для себя перспективный вариант, и вскоре была зарегистрирована компания Belkin Corporation.

Все, о чем сказано выше, помогает понять, почему метод социологического наблюдения все сильнее проникает в корпоративный мир. Рассмотрим в качестве примера опыт компании Procter & Gamble в Латинской Америке. Основная часть покупателей продукции P&G в Мексике – люди с низкими доходами, составляющие в среднем 60 процентов трудоустроенного населения, и это совсем другая демографическая группа, значительно отличающаяся от покупателей продукции P&G в США. Перед компанией возникли проблемы. Неудивительно, что в 1980-х годы она потерпела ряд неудач на этом рынке. Один из характерных примеров – запуск в Мексике линии новых стиральных порошков с меньшим количеством пены под названием Ariel Ultra. В компании полагали, что порошок будет пользоваться большим успехом, ведь его расход меньше и он занимает меньше места на полках, однако товар с треском провалился. Почему? Потому что многие мексиканцы занимались тяжелым ручным трудом и не хотели, чтобы на их одежде оставался запах пота, когда они едут с работы домой на автобусе. Именно образование большого количества пены во время стирки создавало у них ощущение чисто выстиранной одежды, и именно этим свойством порошок Ariel Ultra не обладал. Нет пены – значит не постирано. Этот случай напомнил о том, почему военные стратегии проваливались, когда их применяли без учета реальной ситуации.

Ответный ход компании P&G был блестящим. Под руководством Алана Джорджа Лафли, который всячески старался учитывать одновременно и социологию, и финансы, компания запустила программу, по которой ее сотрудники стали буквально жить вместе с потенциальными покупателями. Программа получила название «Переживи это». Этнографы P&G и менеджеры высшего звена проводили время в домохозяйствах с небольшим достатком по всему миру, пытаясь понять, что для людей важнее, какие желания и бытовые потребности они испытывали чаще всего. (В компании P&G была аналогичная программа, в рамках которой сотрудники фирмы искали ответы в магазинах, как и Чет Пипкин, она называлась «Работай с этим».) Находки, сделанные в рамках этих программ, способствовали внедрению новых идей компании на рынок, в том числе был выпущен и стиральный порошок с повышенным пенообразованием.

* * *

Все эти истории поднимают очень важный вопрос: почему одни люди задают много вопросов, а другие – нет? Исследуя мотивы любознательности, Грегерсен и Дайер обобщили результаты некоторых интересных наблюдений, касающихся получения образования. «Если вы посмотрите на четырехлетних детей, то убедитесь, что они постоянно задают вопросы и стремятся узнать, как все устроено, – делает заключение Грегерсен. – Но к тому времени, когда им исполняется шесть с половиной лет, дети перестают задавать вопросы. Это происходит потому, что они очень быстро научились ценить мнение своих учителей больше, чем собственную любознательность». Такой нелицеприятный вывод поднимает множество вопросов о нашей системе образования. И самый главный – а для чего вообще нужно образование? Передать знания, как говорит нам сложившаяся традиция? Или пробудить и поощрить способность постоянно учиться?

В поисках ответа на этот вопрос Грегерсен и Дайер с интересом обнаружили, что многие инноваторы, чей путь они изучали, учились по системе Монтессори, поощряющей любознательность. Метод, предложенный Марией Монтессори, делает акцент на самостоятельном обучении, особенно на ранней стадии. Среди известных людей, обучавшихся по этой системе, и основатели Google Сергей Брин и Ларри Пейдж, которые считают свое образование по системе Монтессори одним из ключевых факторов своего успеха, и Джеф Безос, и пионер компьютерных игр Уилл Райт, а также Джулия Чайлд [29] .

29

Джулия Чайлд (Julia Child, 1912–2004) – американский шеф-повар французской кухни, автор и соавтор книги «Осваивая искусство французской кухни», ведущая на американском телевидении.

Родители, учителя, соседи, члены семьи и другие внушали этим людям стремление подчиняться природной любознательности. Как утверждает Грегерсен, «мы были потрясены тем, что нас окружали люди, которые поощряли эксперименты и исследование окружающего мира». Это обстоятельство неоднократно подтверждалось. Вместо того чтобы делать главный акцент на внешней оценке достижений и успеваемости, родители успешных творческих личностей старались поощрять именно те интересы, которые проявляли сами их дети. Арт-директор студии Pixar Джон Лассетер, например, интересовался мультфильмами с самого раннего возраста, и его мать отправила его в художественную школу, не возражая, чтобы он стал строить на этом карьеру. Певцы и композиторы, с которыми я общался, в том числе Джон Ледженд и Кевин Брентон, также росли под влиянием обширных музыкальных коллекций, собранных в их семьях.