Менеджер и организация

А вот детерминированным хаосом управлять можно, если только этого хаоса достаточно для того, чтобы управлять, но не настолько много, чтобы не справиться. Хаос порождает устойчивые структуры только при определенных условиях – температуре (не ниже и не выше определенных значений), давлении (не слишком маленьком и не слишком большом), уровне зарплаты, стоимости кредитов и тому подобных параметрах.

Толпа людей разобьется на отдельные потоки при достаточной ее плотности, но если людей слишком много и пропускной способности потоков уже не хватает, то возникнет давка. Бригада будет самоорганизовываться, если совместный заработок существенно больше, чем тот, когда каждый работает сам по себе, но не настолько большой, чтобы ради него поубивать друг друга. Недовольные боссом сотрудники будут помалкивать до поры до времени, попытаются самоорганизоваться при определенном уровне недовольства и прекратят это, если степень недовольства превысит желание работать в данной организации. Хаос порождает структуры только в определенных условиях. Контролируя эти условия, можно фактически предопределять, что будет творить Хаос, можно поставить его на службу делу, а уж усердия и энергии Хаосу не занимать.

По большому счету, многие вещи, которые происходят будто бы сами по себе и в непредсказуемый момент, могут быть не просто предсказаны, а оказаться к тому же вполне управляемыми. Надо только понимать, какие обстоятельства и факторы делают этот хаос детерминированным, при каких условиях непременно будут спонтанно возникать того или иного типа структуры, а при каких они будут неизбежно разваливаться. Эти граничные условия определяются так называемыми (термин принадлежит тому же Герману Хакену) управляющими параметрами – ими могут быть не только температура, но и структура, система мотивации, уровень конкуренции, используемая технология и многое другое. А вот возникающий от сочетания хаоса с управляющими параметрами доминирующий порядок можно обычно описать посредством так называемых параметров порядка. Например, какая структура у снежинки или кристалла, сколько потоков образовалось и какой они ширины, как члены бригады делят коллективный заработок, кто с кем ходит курить и т. д. Важно не забывать о том, что попытка одновременно навязать системе несколько конкурирующих параметров порядка почти неизбежно приводит к восстановлению исходного состояния хаоса. Об этом мы знаем из практики, к такому же выводу приходит наука синергетика на основе чисто математических построений. Так что порядка в любом случае должно быть в меру.

Наличие хаоса отнюдь не означает полного отсутствия устойчивости систем или полной непредсказуемости их поведения. Они оказываются неустойчивыми лишь в таких пределах и настолько, насколько «могут себе это позволить», или исчезают. Кроме того, то, что выглядит абсолютно случайным и неустойчивым локально, может оказаться достаточно стабильным и предсказуемым в глобальном плане, когда в процесс вовлечены многие элементы (китайская поговорка гласит: «Вода в реке не знает берегов, но знает направление»).

Когеренция как способ экономии энергии

Можно выделить как минимум два уровня согласования движения (действий) отдельных взаимосвязанных элементов множества. На первом уровне – когеренции (от латинского cohaerere – «слипнуться вместе, быть связанными») – элементы просто вместе двигаются в одном и том же направлении или синхронно. Впервые это явление еще в XVII веке обнаружил часовщик Христиан Хигенс, наблюдая множество часов, вывешенных на стене мастерской. Он заметил, что маятники одинаковой длины, независимо от их исходного угла наклона, через некоторое время начинают колебаться в такт. Это казалось мистикой, но позже стало понятно, что для согласования движения маятников достаточно микровибраций стены, создаваемых и воспринимаемых ими. Стена у них, видите ли, общая – поэтому надо согласовывать ритм, чтобы не рассеивать энергию… Тысячи рыбок в стае плывут стройными рядами, без столкновений, и поворачивают чуть не под прямым углом все одновременно – как много сил при этом экономится по сравнению с толпой и давкой, не так ли? Те, кому случалось на военной службе бежать с полной выкладкой марш-бросок, хорошо знают, что бежать в строю в ногу много легче, чем бежать одному, и много-много легче, чем бежать не в ногу. Да что там говорить – и десять человек не вытолкают застрявшую машину, если будут толкать ее как кому вздумается, в то время как для достижения успешного результата хватит и троих, действующих синхронно, или когерентно. Когеренция обеспечивает эффективность использования энергии. Как и почему это происходит – описано во множестве книг по синергетике. Для нас важно лишь то, что это действительно так.

Много лет назад, будучи студентом, я подрабатывал в лаборатории физики твердого тела, в которой использовались лазеры. Для меня долгое время оставалось непостижимым, как луч света, несущий только часть энергии источника – в общем-то, обычной лампы, – оказывается способен резать метал, как масло. Эта загадка разгадывалась просто: поток «лохматого» исходного света, «причесанный» при преломлении в рубиновом кристалле (все лучи выходят в направлении вдоль оси кристалла), оказывался когерентным, и тогда концентрация полезной мощности в луче достигала максимума. Собственно, те же лазеры и вдохновили Германа Хакена, одного из крестных отцов синергетики, на не то чтобы создание (в нем участвовали многие), а на обозначение рождения новой науки, которой он и дал имя синергетика. Случилось это в 1969 году, и именно это событие, по моему мнению, ознаменовало переход человечества от классически механистического к современному синергетическому восприятию мира. Против неумолимого и жестокого второго начала термодинамики, превращающего все формы энергии в тепло, выступили Хаос и Когеренция, превращающие так или иначе обусловленное взаимодействие между элементами в их когерентное действие, обеспечивающее много большую «полезную работу».

Представим две системы, состоящие из множества элементов. В одной системе эти элементы действуют каждый в своем направлении (как Лебедь, Рак и Щука в знаменитой басне), исходя из своих предпочтений, интересов, представлений и тому подобного. Они действуют, напрягаются, потеют – в общем, гробятся на работе. Но суммарный вектор движения оказывается совсем небольшим, да еще колеблющимся туда-сюда при случайных изменениях в раскладе сил. Энергии тратится много, но «воз и ныне там», а если и двигается, то очень медленно.

В другой системе все элементы прилагают такие же по величине усилия, затрачивают столько же энергии, но действуют в одном направлении. Или в том же направлении «тащат воз», или в том же, да еще и синхронно, «толкают машину». Что бы они таким образом ни делали – результат получится много лучшим, ибо в общем суммарном векторе движения их усилия складываются, а не взаимоуничтожаются, как в случае несогласованных действий. Вот уж поистине больше толкаться и потеть не означает больше делать.

^{Рис. 1. Эффект когеренции}

Несколько лет назад молодые консультанты нашей компании провели ряд обследований в разных организациях, пытаясь оценить, сколько времени сотрудники тратят на выполнение задания непосредственно для внутреннего или внешнего клиента и сколько – на борьбу друг с другом (заявления, оправдания, докладные, объяснения, собрания, споры, разбирательства, давление друг на друга, внутренняя конкуренция и все прочее, что никаким клиентам совсем не нужно). Нечего и говорить, что результат явно коррелировал с эффективностью организации в целом. (Исключением, правда, являлась – да нет, она не была исключением, как раз чемпионом по растрате времени на внутренние передряги – одна компания, стригущая купоны на натуральной монополии, в ней внутренние разборки и «перетягивание каната» занимали около 90 % всего времени сотрудников.) В обычных компаниях этот результат оказывался в пределах где-то между 20 и 60 %, практически всегда демонстрируя большой резерв полезной мощности. Чем больше процент времени, растрачиваемого на внутренние разборки, тем ниже эффективность организации – вот такая корреляция. Поэтому совсем не удивительным было повышение в разы общей производительности тех же самых сотрудников при переходе к другим формам организации взаимодействия на работе, притом, что работать иначе оказывалось еще и легче. Но одной когеренцией в современной организации уже не обойтись. И здесь мы подходим к новому уровню взаимодействия, который подразумевает уже не просто делание того же самого, а работу на тот же результат. «Плохой» полицейский и «хороший» полицейский – они ведь разные и ведут себя по-разному, но стремятся при этом к одному и тому же, и именно благодаря тому, что ведут себя по-разному, легче (снова экономия энергии!) достигают этого самого результата. Это уже не когеренция, а синергия.

Синергия как мультипликатор эффекта индивидуальных усилий

Это греческое слово означает «совместное действие, работу вместе». Первыми начали применять его медики – для обозначения результата от взаимодействия принимаемых одновременно различных лекарственных препаратов. Этот результат часто сильно отличается от простой суммы специфических эффектов от каждого из препаратов в отдельности. Он может быть как негативным, так и позитивным. Эффект синергии может приводить к явлениям, к которым ни один из компонентов, взятый в отдельности, не приведет никогда. Синергия совсем не подразумевает, что каждый из компонентов делает то же самое, действует в том же направлении. Но они действуют совместно. Академик Петр Анохин как-то давно назвал системой такое сочетание элементов, в котором их взаимодействие приобретает характер взаимоСОдействия, направленного на получение фокусированного конечного результата. Это определение близко тому, что имеется в виду под синергией.

Синергия в организациях подразумевает и даже приветствует при определенных обстоятельствах разделение труда – при одном важном условии: все участвующие в процессе субъекты, делая каждый свое, должны стремиться к одному и тому же общему результату. Например, когда испуганные люди разбегаются в разные стороны ото льва – они демонстрируют совершенно одинаковое, но в буквальном смысле «центробежное» поведение. А вот когда они договариваются о разных ролях и, ведя себя по-разному, осуществляют совместную акцию по поимке льва – это уже синергия. Движение каждого направлено к одной и той же цели, оно как бы становится центростремительным.

Когда каждый в организации работает на себя, делает свое дело и получает то, что заработал, взаимодействовать с другими часто ни к чему. Более того, чем хуже результаты у коллег, тем легче на их фоне выиграть. Например, в одном крупном магазине электроники продавцы-консультанты торгового зала получали определенный процент от каждого проданного изделия (лично их рукой выписанного чека). Поток реальных покупателей ограничен. Будет ли в этой ситуации каждый из продавцов заинтересован (в целях наименьшей диссипации энергии) переадресовывать клиента к коллеге, который в этот момент свободен или который лучше знаком с данным аппаратом? Нет, конечно. Стремясь избежать даже поползновений подобного рода, они иногда договариваются о разделении номенклатуры, или функций, чтобы каждый делал только то, что предусмотрено соглашением. Вам не приходилось наблюдать, как в торговом зале несколько продавцов мучаются бездельем, в то время как клиенты ждут в очереди одного, занятого на кассе? При этом отношения между собой у продавцов могут быть самые теплые, но «дружба дружбой, а табачок врозь» – каждый работает сам по себе. Это не когеренция и это не синергия. И это очень неэффективно.