Менеджер и организация

Возьмем другой пример, который мы обнаружили в ресторане возле своего офиса. Там всегда можно быстро пообедать, хотя клиентов бывает много, а официантов – уж точно не больше, чем в других местах. Оказалось, что время реакции на возникший у клиента ресторана запрос (пусть это будет «Еще один бокал пива!») зависит от того, обслуживает ли этого клиента только один, «его» официант, или любой из нескольких официантов, находящихся в зале, заметив призывный жест клиента, принимает заказ, передает его бармену, а последний, наполнив бокал пивом, отправляет его на нужный столик с любым оказавшимся рядом официантом. В первом случае официант обслуживает еще пять столиков, всем сидящим за ними чего-то надо, и, пока он занят с одним клиентом, остальные должны ждать. Во втором случае среднее время реакции на запрос, а соответственно, и время «бесплатного, без еды и питья, сидения» клиента за столиком легко может быть уменьшено в десять раз – это и есть синергетический эффект. Он отнюдь не подразумевает, что официанты работают больше или бегают быстрее – он подразумевает, что они работают вместе. Точно так же бригада из двух грузчиков не в два, а в двадцать раз быстрее, чем любой из них в одиночку, доставит пианино на десятый этаж (если один вообще справится). А вместе отправившись на выставку в Германию, директор по маркетингу и начальник производства могут так эффективно обсудить дела с потенциальным клиентом и привезти такой контракт, о котором никто из них по отдельности и мечтать не мог.

Однажды мы наблюдали интересное явление в торговом центре большой компании, занимающейся электрооборудованием. Продавцы, работающие в зале, всегда с раздражением говорили о своих коллегах, работающих на складе (склад находился здесь же, за стенкой). Может, потому, что, когда у них был наплыв посетителей и они не успевали их достаточно быстро обслуживать, образовывались очереди и вспыхивали скандалы. Работники же склада выполняли заявки из зала без особого рвения. Клиенты «наезжали» на продавцов, тем приходилось объяснять, что они ни при чем, так как сами ждут поступления заявки со склада и тому подобное. Работники склада, в свою очередь, тоже не очень-то любили продавцов, потому что, когда поступали товары (обычно большая фура), «эти в зале», если дело происходило не в час пик, сидели и травили байки, пока складские разгружали машину, маркировали товары, раскладывали их по полкам да еще одновременно выполняли заказы «отдыхающих» из зала. Какие нервы такое выдержат? Идея работать иначе пришла в голову им самим (не без помощи тренера, но это не принципиально). Договорились работать вместе, благо у всех была схожая квалификация – все хорошо знали номенклатуру изделий, хотя и тем и другим пришлось немного подучиться. В итоге в часы пик часть работников склада выходила в торговый зал и превращалась в дополнительных продавцов, а в часы, когда клиентов в зале немного и прибыл товар, продавцы из зала переходили на прием товара на склад. Оказалось, что тот же или даже более высокий уровень обслуживания клиентов можно обеспечить с меньшим числом постоянных работников зала, а ту же скорость обработки новых товаров – при меньшем числе работников на складе. Отношения между продавцами и складскими наладились, они реально превратились в один коллектив, можно даже сказать, в одну команду. Продажи увеличились, клиенты перестали предъявлять претензии, работать стало легче и приятнее. Это была синергия.

Самоорганизация как естественно возникающий порядок

Синергия подразумевает спонтанную координацию поведения отдельных элементов множества. Это поведение не обязательно такое же, как в случае когеренции, но оно взаимодополняющее и в сочетании образующее систему с некоторыми новыми свойствами. Эти свойства базируются на самоорганизации – еще одной способности реального мира, проявляющейся на разных уровнях, изучаемой многими науками и продолжающей нас удивлять своей универсальностью.

Упорядоченность элементов и связей между ними в реальных системах (природных, технических или социальных) может иметь двоякое происхождение. Этот порядок может быть задан извне – некоторыми непреодолимыми условиями (узкий проход никак иначе, чем по одному, не миновать) или управляющими воздействиями (посредством отбора, применения «прокрустова ложа», системы поощрений и наказаний, прямых указаний и тому подобного). Но, что более интересно, он может возникать и сам по себе, в неорганизованной среде, и определяться не только и даже не столько внешними условиями, сколько внутренними предпосылками. Предпосылки заключаются в том, что элементы всегда находятся в поиске положения, соответствующего наименьшим непродуктивным потерям энергии. Когда элементы взаимозависимы, игнорирование одними других оказывается очень проигрышной стратегией – больше столкновений, больше взаимопогашающих усилий, больше напряжения и расходования энергии на нагревание атмосферы. Наиболее эффективное использование энергии обеспечивается только некоторыми из возможных сочетаний поведения отдельных элементов. Неэффективные комбинации не выживают (биологически и экономически точно так же, как и математически), они недолго длятся. Эффективные комбинации оказываются более устойчивыми. Так, наверное, и возникла жизнь. Но не все организации живут по этому принципу.

Каким бы парадоксальным это ни казалось на первый взгляд, самоорганизующийся порядок возникает именно из сочетания взаимозависимости элементов с относительной свободой действий каждого из них. Там, где каждый зависит только от начальника, никакой самоорганизации возникнуть не может. Там, где каждый делает только то, что уже предписано, и только так, как предписано, никакой самоорганизации возникнуть не может. Поэтому приходится признать, что злейшие враги процессов самоорганизации – это традиционная бюрократическая организация и чрезмерная формализация отношений.

Эффективность бюрократической организации полностью предопределена ее внутренним дизайном, который может быть изначально более или менее успешным. Но даже в лучшем случае такая организация может оставаться на проектном уровне эффективности только пока действуют условия функционирования, предусмотренные проектом. Бюрократическая организация обходится намного дешевле в смысле затрат на персонал, ибо каждый из элементов выполняет только узкую предопределенную функцию (или набор таких функций) по заданному алгоритму – ни особой квалификации, ни особого ума для этого не требуется. И она может быть вполне эффективной в стабильных предсказуемых условиях. Однако в изменяющемся мире такой организации может недоставать гибкости, ибо изменить дизайн может только тот, кто его создавал и утверждал. Любое решение по изменению существующего порядка в связи с нестандартной ситуацией обычно принимается только на самом верху пирамиды. Весь вопрос в том, насколько часто такие нестандартные (для данного организационного устройства) ситуации имеют место быть и насколько велика производительность того, кто на самом верху, – не получится ли так, что долго принимаемые решения в результате окажутся неадекватными изменившимся условиям?

Принцип внешнего дополнения Стаффорда Бира требует, чтобы в каждую систему был встроен блок, ответственный за поведение системы в ситуациях, не предусмотренных при ее проектировании. В бюрократических организациях этот блок – первый руководитель. Его возможности всегда ограничены, они легко оказываются исчерпанными, когда надо думать и решать за всех. Поэтому пространство приемлемых условий существования для такого типа систем также ограничено – когда динамичность и непредсказуемость возникающих ситуаций достигает некоторого предела (разного для разных руководителей), организация становится нежизнеспособной. Ей остается только погибнуть или переродиться в нечто качественно новое.

Это новое – самоорганизующийся порядок. Природа никогда никакого другого принципа создания своих творений и не признавала. Не должны ли и мы признать, что взгляд на организацию как на простую иерархически выстроенную машину для реализации четко определенных процедур в четко определенных условиях является слишком ограниченным? По большому счету никакая организация никогда и нигде таковой не была. Чтобы выжить в реальных условиях, ей требуются гибкость и адаптивность, свойственные живым организмам. Через эту призму мы и будем смотреть на организацию в дальнейшем.

Организация как живой организм

Вряд ли вызовет возражения утверждение, что любая организация является некоторой системой. Также очевидно, что не всякая система является организацией. Телевизоры или компьютеры – это тоже системы… Каковы же специфические черты организаций как систем?

Во-первых, организация включает людей в качестве существенных своих элементов. Это сильно усложняет дело, но деваться некуда, будем разбираться…

Во-вторых, как и всякая другая система, организация обладает эмерджентными свойствами, которых нет у отдельных составляющих ее элементов (термин происходит от английского emergency – «неожиданное появление»). То, что может организация, – это больше того, что могли бы ее члены, действуя каждый сам по себе, иначе зачем бы было городить огород? Поводом для создания организаций может быть как эффект от разделения труда, позволяющий использовать более дешевую рабочую силу и достичь большей производительности на отдельных операциях, так и эффект от объединения труда, когда, работая вместе над одним объектом или проектом, группа сотрудников может завершить его гораздо быстрее и сделать качественнее. Во втором случае уместно говорить о синергетическом эффекте, который проявляется как в появлении новых возможностей, так и скачкообразном изменении уже существующего потенциала.

В-третьих, эмерджентные свойства организации зависят от ее структуры, то есть от того, из каких элементов состоит организация и каким образом эти элементы взаимодействуют. Подобно тому как в телевизоре порча только одной детали или отсутствие контакта в нужном месте, как и наличие его в ненужном, могут привести к потере изображения, так и в организации связи и отношения между ее элементами являются такими же критическими, как и состав элементов. Заменив только одного члена бригады, мы можем наблюдать очень существенное изменение в поведении всей бригады. Назначив другого бригадира из числа тех же самых членов бригады, мы можем наблюдать совсем иные эмерджентные свойства этого образования в целом.

Не все элементы и отношения в реальной системе критически важны для формирования ее основных эмерджентных свойств. Без свечи зажигания или контакта на клемме аккумулятора машина не поедет и более того – она уже не сможет называться автомобилем… Но без заднего сиденья, запасного колеса или стереосистемы автомобиль не перестанет таковым являться. Элементы и отношения, существенные для появления эмерджентных свойств, ради которых и создается организация, являются базовыми. Для остального лучше всего подходит русское слово навороты. Это может быть, например, собственное транспортное хозяйство в ситуации, когда гораздо надежнее и в итоге дешевле заказывать машины в специализированной транспортной конторе. Или собственный отдел информационных технологий, вся роль которого сводится к консервированию компьютерной неграмотности остальных сотрудников (в чем этот отдел, конечно, кровно заинтересован). Навороты можно обнаружить в любой организации, а в некоторых наворотов столько, что за ними трудно рассмотреть базовую структуру.