Менеджер мафии. Руководство для корпоративного Макиавелли

Большинство успешных менеджеров говорят тихо, спо­койно и взвешенно. Это правильно, ведь не громкая, а ти­хая речь заставляет других прислушиваться. Развивай в себе это качество и помни: чем больше ты говоришь, тем меньше тебя слушают.

Порой тебе приходится быть резким и даже грубым со своими подчиненными. Не переживай, что о тебе могут плохо сказать или подумать. О тебе уже плохо думают и говорят. Но чаще все же старайся быть вежливым и чут­ким с людьми. Ублажай большинство, дави меньшинство. Улыбайся. Расточай комплименты и источай мед и елей.

Насколько возможно, старайся быть честным. Говори правду о своих планах в той их части, что нужна для вы­полнения поставленных тобой же задач, или помалкивай. Заставь подчиненных поверить в то, что ты человек слова. Гарри Конном, ненавидимым всеми царем киноиндуст­рии, восхищались за его умение держать слово. Обещая уничтожить человека, он всегда выполнял свое обещание. Будь последователен, кроме тех редких случаев, когда не­последовательность необходима для хорошей встряски пребывающих в благодушии и неге сотрудников и разру­шения их самоуспокоенности и довольства собой.

Если ты наверху, то все твои слова и поступки будут восприниматься твоими подчиненными как нечто гени­альное. Во всяком случае, тебе так скажут. Самое инте­ресное, что большинство не будет кривить душой. Для них любая глупость, вылетевшая из твоего рта, станет возвы­шенной истиной, истиной в последней инстанции, лишь потому, что ты — босс. Поэтому никогда не будь падок на лесть, особенно когда дело касается твоих подчиненных.

Присматривайся к своим людям. Следи за их реакцией на твои слова. Знай, кто поддерживает тебя, кто противо­стоит тебе, а также, кто и с кем заключает союзы. Как го­ворится, «не зная рифов, нельзя плыть спокойно».

Среди твоего персонала всегда будут группировки, фракции, клики, союзы. Твоя задача — следить, чтобы их борьба друг с другом не мешала достижению целей твоей организации. Любому руководителю жизненно необходи­ма информация, а офисные сплетни гораздо познаватель­нее формальных отчетов. Однако, существует множество вещей, знание о которых не стоит выпячивать, ведь куда проще изображать формальное неведение, чем вступать в войну группировок. Со временем все утрясется. Терпение улаживает конфликты.

Лучший выход — брать в голову как можно меньше та­ких проблем. Ведь тебе нет никакого дела до подковерной возни твоих сотрудников. Тебе от них нужна командная игра. Конечно, тебе хочется, чтобы твои солдаты боролись за каждый твой взгляд и за мельчайшую твою милость. Устрой так, чтобы они знали, что твой взгляд и твою ми­лость они могут получить в результате продуктивного тру­да. Из их офисного соперничества ты извлечешь немалую выгоду, повысив производительность и результативность всей команды в целом.

Если в твоей компании есть группа, постоянно выдаю­щая высокие результаты, справляющаяся с любыми зада­чами, никогда и ни при каких обстоятельствах не разбивай ее. Погубишь.

Если ты скачешь на быстром, полном сил скакуне, тебе нет никакой нужды спешиваться и вести его шагом. Скачи на нем, пока он жив.

С другой стороны, не забывай передвигать твоих со­трудников от задачи к задаче, от группы к группе. Если не делать этого, люди покроются мхом, перестанут думать, перестанут напрягаться. Их будет интересовать лишь од­но — как поспокойней переварить твой бюджет.

Поручай смутьянам в своей команде невыполнимые задачи. Пусть они проявят или уничтожат себя. Если ты устраиваешь порку одной из своих команд, будь ровен и спокоен с другими командами, пока не настанет их черед. Поощряй инициативу. Если позволяет ситуация, ставь за­дачу тому, кто вызывается ее выполнить. В большинстве случаев это лучший способ достичь успеха, вдобавок так ты сможешь открыть для себя многообещающих сотрудников, которых проглядел во время приема на работу. Если нуж­но поставить задачу кому-то одному, ставь ее только ему. Старайся не противопоставлять друг другу двух людей в решении одной и той же проблемы, как советуют боль­шинство консультационных фирм. Эти зажравшиеся при­дурки, называющие себя консультантами, считают, что стравливание людей способствует выполнению задачи и, к тому же, помогает понять, кто из них лучше. Мы больше склонны доверять Наполеону, который однажды заметил, что один плохой генерал куда лучше двух хороших. Так что дело для одного поручай одному. Объясни ему цели, наде­ли полномочиями, разреши выбирать средства и способы, при условии соблюдения сроков и целей.

Суди по результатам, а не по обещаниям.

Решая конфликты в команде

Ты нанимаешь на работу человека с нужными тебе умениями и способностями. Примерно через месяц твой старый сотрудник является с жалобой на него.

Определи для себя их ценность для организации и срав­ни ее, чтобы в случае неразрешимых противоречий изба­виться от менее ценного.

Если же их ценность равна, расскажи тому, кто жалу­ется, историю о человеке, который привел в дом обезьяну, чтобы избавиться от грязной работы. Жена сказала, что он сошел с ума.

— Зачем нам обезьяна в доме? Где она будет спать? — вопила жена.

— С нами.

— С нами? А вонь?

— Она привыкнет.

Эта притча избавит тебя от необходимости дальнейших дискуссий, но если жалобщик не улыбнется, а будет стоять на своем, избавься от него, если не хочешь дальнейших проблем. 

Увольнение

В старые добрые времена достаточно было одной фра­зы: «Мы больше не нуждаемся в ваших услугах». При увольнении тогда не нужно было объяснять свои мотивы.

Сегодня все усложнилось. Уволенные подают в суд за незаконное и несправедливое увольнение. Суды руковод­ствуются концепцией права на труд, что означает невоз­можность увольнения без каких-либо нарушений со сто­роны работника. Если ты решил избавиться от кого-то, начинай письменно документировать его некомпетент­ность, чтобы в случае подачи иска, ты смог оправдать его увольнение в суде. Подготавливая увольнение, разошли кому только возможно меморандум о несоответствии ра­ботника занимаемой им должности и убедись, что все нужные лица (включая и самого кандидата на увольне­ние) получили копию. Ведь по закону нельзя уволить за некомпетентность, предварительно не предупредив. По­этому нелишне предварить пинок под зад объявлением ис­пытательного срока и предупреждением о неполном слу­жебном соответствии, после чего никто не сможет сказать, что ты внезапно уволил ценного работника. В конце испы­тательного срока, сколько бы он не длился, ты широко рас­пахиваешь двери и ласково шепчешь: «Убирайся к чер­тям!», «Проваливай!» или «До свидания!».

Очень легко, и куда более эффективно, избавляться от нежелательного кадра с помощью агрессии и унижения. Резкая, не обязательно обоснованная и продолжительная публичная критика в сочетании с приказами и задачами, унижающими достоинство (приказ подтирать лужи за твоим любимым котенком будет в самый раз), должна быстро вынудить обычного человека к добровольному увольнению.

Если ни один из указанных способов не сработал, ты можешь пригласить жертву к себе в офис для личного раз­говора и побеседовать с ним на личные темы. Если ты справишься, то твой собеседник покинет твой кабинет дрожа от страха и сразу же по выходе напишет заявление с просьбой о своем увольнении и будет радоваться тому, что дешево отделался.