Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов

Здоровая, ориентированная на результат культура может привести к успеху, но сам успех способствует появлению бюрократии. Менеджеры должны старательно избегать ее и «основания империй» по мере расширения организации. В годы наиболее быстрого роста, когда число клиентов с каждым годом удваивалось, я уделял больше внимания тому, сколько мы набрали новых сотрудников, чем в годы медленного роста.

Примеры культуры в действии

Заметьте: когда я сказал, что культура – это душа организации, я не имел в виду только крупные корпорации. Культура движет также и небольшими организациями.

«Конте» – ресторан в Принстоне – знаменит двумя вещами: тонкой пиццей и хорошим обслуживанием. Почти в любой день недели люди толпятся в ожидании места в заведении, больше похожем на спорт-бар. Честно говоря, оно не представляет собой ничего особенного. Оно расположено в старом семейном особняке, интерьер родом из 1950-х: столы с хромированными ножками и стулья, обтянутые черным винилом, хаотично расставлены на потертом кафельном полу.

В «Конте» действительно подают отличную пиццу (они называют ее лучшей пиццей на планете), но от других их отличает дружелюбный и услужливый персонал. Едва войдя в зал, вы уже чувствуете, что вам тут рады. Вас вежливо поприветствуют и скажут, сколько нужно будет ждать столик (обычно не так долго). У вас даже примут заказ, пока вы ждете. Если вы решите выпить в ожидании столика, вас обслужат у бара. В целом, персонал здесь на высоте – как бы заняты они ни были, официанты и бармены всегда вежливы и компетентны.

Чиро Балдино – один из хозяев «Конте» и руководитель компании. Недавно я спросил его, как бы он объяснил понятие «корпоративная культура». Он секунду помедлил и ответил: «Тут всё дело в сервисе. Люди приходят к нам, потому что у нас отличная пицца, но возвращаются из-за нашего сервиса». Между прочим, Чиро сказал мне, что не требует от своих сотрудников ничего, чего бы он не мог или не стал делать сам. Мы с женой неоднократно видели, как он готовит пиццу, стоит за барной стойкой, обслуживает столики и даже моет посуду. Его рабочая этика и страсть к хорошему сервису передались всем его подчиненным из тех, кого мы видели.

Еще один пример, показывающий, что культура – удел не только больших компаний и важна для малого бизнеса, – это персонал Mirror Lake Inn Resort and Spa в горах Адирондак, в Лейк-Плэсид. Владельцы гостиницы, Эд и Лиза Вайбрехты, говорят своим менеджерам, что их приоритеты таковы:

1) находить и нанимать правильных людей;

2) хорошо их обучать и проверять качество подготовки;

3) работать с ними, делегируя им полномочия так, чтобы сотрудники несли ответственность за результат.

Звучит донельзя похоже на то, что мы обсуждали в предыдущих главах, не так ли?

В результате формируется культура с упором на чистоту, дружелюбие и сервис. Гостиница предлагает гостям 130 номеров, три ресторана и спа-салон, которые почти всё время заняты. Эд недавно сказал мне, что его менеджеры следят за тем, чтобы гости не подумали вдруг, будто их торопят. Цель персонала – обеспечить наилучший сервис, чтобы клиенты чувствовали себя комфортно. Он также сказал, что говорит менеджерам: даже если они способны подать 130 ужинов за вечер, он предпочел бы цифру поменьше, если есть хоть малейшие сомнения в том, что будет обеспечен высочайший уровень сервиса.

В любой день вы можете видеть, как Эд и Лиза работают наравне со своими подчиненными, закатав рукава и обеспечивая гостям комфортный и памятный отдых, который заставит их не только вернуться, но и рассказать об этом месте другим.

Несоответствие

Люди, не чувствующие гармонии с корпоративной культурой, иногда осознают данный факт и уходят сами либо их обнаруживает и увольняет менеджер. Ранее я уже упоминал лауреата Eagle Award, работавшего в Verizon Wireless, которого пришлось уволить за фальсификацию контрактов, несмотря на премию и статус отличного сотрудника.

Когда Фрэнк работал на консалтинговую компанию, главный менеджер по продажам пообещал клиенту, что лично займется его договором. CEO напомнил менеджеру, что тот не является квалифицированным консультантом. Менеджер заявил, что клиент доверяет ему и хочет, чтобы он лично работал с ним, но президент был непреклонен, а когда он узнал, что менеджер пообещал клиенту «найти способ» оказать консультационные услуги, ему пришлось уволить своего лучшего сотрудника, поскольку тот нарушил правила и пообещал больше, чем мог выполнить в рамках корпоративной культуры.

Если подчиненные разделяют ваши ценности, но не дают нужных результатов, их можно обучить. Если они приносят пользу, но не разделяют ценности, вам придется принять серьезное решение. Говорю по своему опыту: рано или поздно они сделают что-нибудь беспринципное, и их придется уволить. А до этого момента они будут расшатывать (пусть и ненамеренно) культуру, которую вы стараетесь выстроить.

Очевидность культуры

Корпоративная культура часто сразу бросается в глаза. В главе 5 я говорил о посещении филиала Verizon, на парковке которого валялся мусор, а на улице прохлаждались сотрудники. По одним этим признакам я мог сказать всё о культуре в офисе, даже не заходя внутрь.

Фрэнка однажды наняли, чтобы он помог провести встречу о «проблемах в работе» 20 сотрудников государственной организации. Когда он заранее пришел в конференц-зал, один из участников уже ждал его там. «Как компания сможет использовать против нас то, что мы скажем?» – спросил он Фрэнка. Это был признак атмосферы недоверия. Вошел второй сотрудник и сказал: «Босс десять минут назад сообщил мне, что я должен прийти сюда. В чем дело?» Его руководитель, очевидно, не проявил ответственности, ведь он ничего не сделал, чтобы подготовить сотрудника.

Когда пришли остальные участники, Фрэнк начал мероприятие с вопроса: «Что происходит в компании?» Присутствующие принялись наперебой рассказывать о плохих условиях работы, включая недостатки менеджмента. Они жаловались на то, что менеджеры не поддерживают их идеи и предложения. Один из сотрудников сообщил, что он проработал в компании больше 10 лет и в честь пяти– и десятилетия службы компания вручала ветеранам специальные значки. Однако вместо того чтобы устроить церемонию и поблагодарить его за заслуги перед коллективом, руководитель просто положил значок ему на стол.

Фрэнк полтора часа выслушивал рассказы о проблемах. Он хотел начать разбираться с ними после перерыва, но сотрудники всё не успокаивались. У них в запасе имелось еще множество вопросов. Один показал чек, на котором был пробит размер его зарплаты, и спросил: «А вы смогли бы прожить на такие деньги?»

Посчитав участников, Фрэнк обнаружил, что их 27, а не 20. Остальные семеро были менеджерами, но Фрэнк не смог понять, кто именно, ведь они жаловались наравне с остальными и уж точно не отбрасывали «тень лидера».