Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов
Шрифт:
Фрэнк отправился к руководителю, который нанял его, и сказал, что ему придется отменить остальные встречи. Он объяснил, что не сможет решить проблемы сотрудников, пока компания не наладит условия работы и не обеспечит поддержку менеджмента. Корпоративная культура, по мнению Фрэнка, не поддерживала здоровую обстановку, и он понял, что понадобится куда больше времени, чем он ожидал, чтобы решить проблемы.
Здоровую корпоративную культуру всегда можно заметить, хотя иногда она проявляет себя несколько необычным образом. Как-то Фрэнка наняли для проведения программы «Управление конфликтами» для менеджеров национальной фармацевтической компании. Она исповедовала принцип «Относитесь к людям так, как вы бы хотели, чтобы они относились к вам». Руководители компании обнаружили, что придерживаться этого
Компания только что купила здание бывшей школы для организации собственного учебного центра. Когда Фрэнк впервые приехал в школу, он обнаружил огромное количество дверей, похожих на главный вход. Когда он подошел к одной из них, сотрудник, красивший неподалеку водосточные трубы, заметил его и сказал: «Кажется, вам не помешает помощь».
Фрэнк спросил его, это ли главный вход и здесь ли находится информационная стойка. Человек сказал, что нет, не здесь. В большинстве случаев сотрудник, оказавшийся в подобной ситуации, просто указал бы на главный вход и посоветовал бы обратиться за дальнейшей помощью к людям внутри. Вместо этого человек спустился с лестницы и отвел Фрэнка к главному входу, расположенному неподалеку. Когда Фрэнк спросил, где пройдет семинар, добровольный помощник проводил его до аудитории, расположенной в другом конце здания. Сценка продолжительностью в пять минут сказала всё, что нужно, о корпоративной культуре данной фармацевтической компании. Сотрудник жил этой культурой, и он показал Фрэнку важность того, что нужно относиться к другим так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам.
С самого начала работы в Verizon Wireless я рассчитывал выстроить культуру деятельности. Моя функция главным образом сводилась к тому, чтобы сделать работу, привлечь и сохранить клиентов, завоевать рынок. Все эти годы я часто перечитывал принципы Verizon и сравнивал свое поведение и поступки с нашими культурными ценностями. Я хотел удостовериться, что соответствую культуре во всем, и стремился отбрасывать позитивную «тень лидера». Наши принципы были понятными, люди знали, что у них есть задачи, которые необходимо выполнить, и они не могли подвести команду.
Основные итоги главы
1. Культура начинается с верхов.
2. Культура строится вокруг клиентов, результатов, людей, коммуникации и рабочих привычек.
3. Культура есть нечто большее, чем таблички на стенах, благоприятная атмосфера или тренд определенного дня.
4. Если вы сделали что-то противоречащее культуре, исправьте это как можно быстрее.
5. Подчеркивайте важность культуры, набирая новых сотрудников, сделайте ее частью ваших ежедневных занятий.
Руководство к действию
Используйте все поведенческие тактики, методы, инструменты и навыки, о которых мы говорили, чтобы выстроить свою корпоративную культуру.
Заключение
Мы написали нашу книгу, чтобы помочь менеджерам стать хорошими лидерами, но как добиться этого на практике? Я не думаю, что, приобретая опыт, люди обязательно становятся лучше. Они не всегда совершенствуются, читая книги по менеджменту вроде этой или посещая семинары (хотя кто-то думает иначе). В обоих случаях они смогут улучшить свою работу, только если изложенные концепции, идеи и навыки превратятся в их сильные стороны. Главное – способность взять концепцию, идею или навык и с помощью практики превратить в норму поведения. Это единственный способ сохранять или улучшать результаты.
Когда я работал в Verizon Wireless, создание «отличного места работы» было важным делом, но я знал, что основная цель все-таки – вырастить успешную компанию, а «отличное место работы» – побочный продукт. Люди понимали, что могут задавать вопросы и получать на них ответы. Они знали, что блеф неприемлем, честность – ключевой аспект нашего взаимодействия с клиентами, поставщиками и друг с другом. Мы концентрировались
на достижении целей и делились информацией о прогрессе, так что все знали, что мы – компания. Ответственность за действия и результаты требовалась нам для достижения успеха. Менеджеру важно было не терять из вида ключевые моменты, лежащие в основе организации, – четыре главные задачи. Если наши действия не позволяли достичь целей, я знал, что пришла пора изменить направления деятельности, и сделать это нужно быстро.Вы можете решить, что нельзя построить нормальную культуру, если вы не президент компании, – изменения же идут сверху. Но ведь вы в силах направить всё в нужное русло в зоне своей ответственности. Вы можете уже сегодня начать применять на практике концепции, навыки и принципы из этой книги. И в первую очередь еще раз просмотрите уже прочитанные главы, где мы дали вам все составляющие культуры, ориентированной на результат. Если вы будете следовать нашим советам, вы достигнете многого, и высокоэффективная корпоративная культура станет вам наградой.
Благодарности
Я глубоко благодарен нескольким людям, которые помогли мне сформулировать изложенные в книге мысли. Это прежде всего моя жена Аманда, не только вдохновлявшая меня, но и делившаяся отличными идеями. Без помощи Аманды книга не увидела бы свет. Неоценимую поддержку мне оказали бывшие коллеги из Verizon: Иван Сейденберг, Лоуэлл Макадам, Стив Зипперстайн и особенно Джим Джирейс, создатель принципов компании. Джим поделился со мной множеством деталей, связанных с появлением этого документа. Он очень помог нам с соавтором собрать и проверить факты, приведенные в нескольких главах. Ничуть ни меньше я благодарен Дональду Каплину за его суждения по поводу отвлекающих факторов и корпоративной культуры. Отдельно я хочу сказать спасибо редактору Стиву Маккейбу из Wordwright Editorial Services – за помощь в подборе правильных слов и расстановке их в верном порядке.
И, разумеется, я благодарен всей своей семье за поддержку. Писательский труд тяжел и порой требует уединения, и мои близкие прощали мне частое отсутствие и невнимательность по отношению к ним в те периоды, когда я полностью концентрировался на работе над книгой. Я высоко ценю их понимание и надеюсь, что они разделят со мной счастье (и чувство облегчения) от завершения этой работы.
Денни Стригл,
Лейк-Плэсид
Участие в написании этой книги стало для меня кульминацией многих лет организационного опыта и наставничества. Я бы хотел поблагодарить своих учителей, которые помогли мне постигнуть основы менеджмента, лидерства и публичных выступлений. В частности, я бы хотел сказать спасибо Дону Девереллу и Деннису Итону из канадского Waterloo Management Education Centre, Элу и Джоан Кэнни из бостонской компании Learning Dynamics, доктору Кену Липке, Эрлу Стронгу из Пенсильванского университета и потрясающим ораторам Хербу Тру и Биллу Гоу.
Я бы хотел также поблагодарить Денни Стригла за возможность участвовать в работе над этой книгой. Я сотрудничал с ним в качестве консультанта по организационным вопросам более 15 лет и лично наблюдал, как Денни применяет на практике свои способности для развития динамичной и ориентированной на результаты компании. Он – один из самых успешных CEO в корпоративной Америке за последние 20 лет. И хотя сам Денни искренне верит, что дело вовсе не в нем, его готовность делиться своими убеждениями и концепциями, вне всякого сомнения, окажет серьезное влияние на менеджеров и руководителей будущего.
Наконец, я бы хотел выразить признательность моей жене Бетти Энн за любовь и поддержку во всех моих профессиональных начинаниях.
Об авторах
Денни Стригл – бывший CEO и президент компании Verizon Wireless. Он широко известен как один из основных архитекторов отрасли беспроводной связи, а его карьера в области телекоммуникаций строилась на протяжении более чем четырех десятилетий.