Менеджмент по-Суворовски. Наука побеждать

И еще одна особенность суворовского подхода может быть для нас весьма поучительной. Вместо длительных согласований, разработок малыми силами с привлечением ограниченных ресурсов мы мощными силами с достаточными ресурсами планируем и осуществляем быструю разработку и вывод на рынок актуальных продуктов, а затем активно принимаемся за вывод следующего продукта. Точно так же речь может идти о запуске новых производств, открытии новых филиалов и торговых центров. Поступая именно таким образом, компания IBM в конце 1980-х гг., разработав всего за один год свою модель персонального компьютера, довела его продажи к концу следующего года до 200 тысяч штук. А через несколько лет ей уже принадлежало 25 % рынка, продажи достигли $1 млрд. Рыночная стоимость компании удвоилась, составив почти $75 млрд.

7. Никогда сил не раздроблять для занятия пунктов. Обошел неприятель – тем лучше: он сам идет на поражение

Седьмой закон – не разбрасывайся. Здесь важно обратить внимание на два аспекта. Суворов их хорошо проиллюстрировал в своей «Науке побеждать». Во-первых, сосредоточенными силами возможно добиться очень многого. А во-вторых, «привязанные» (загруженные второстепенными, малозначимыми обязанностями) люди и подразделения практически бесполезны.

Вот, собственно, и все. К вышеперечисленному можно еще добавить знаменитые суворовские принципы: глазомер, быстроту и натиск. Новым для нас, уже познакомившихся с тремя основными суворовскими правилами и семью законами, здесь видится только глазомер. Глазомер по Суворову – это динамический сценарий развития будущих событий. Суворов на основе имеющейся информации составляет целостную картину. Необходимо отметить, что в его картине всегда присутствует деятельный компонент, а именно: что нужно сделать для того, чтобы достичь окончательно успеха, какие ресурсы для этого потребуются. Далее мы подробно раскроем значение этих трех суворовских принципов.

Несмотря на кажущуюся простоту, следование суворовским правилам и принципам на практике потребует немалых усилий. Особенно трудно привыкнуть к постоянной, опережающей конкурентов, предвосхищающей работе мысли, тут же переходящей в практические действия. Но если мы хотим быть достойными суворовскими учениками, другого пути у нас нет.

Глава 3. Лидерский стиль Суворова (Слуга царю, отец солдатам)

В последнее время нас учат лидерству по Кови, Херси, Кеннету Бланшару или Друкеру. Наверное, это правильно. Пожалуй, у них есть чему поучиться. Однако есть одно большое «но»: люди они чужие, выросшие в другой культуре. Конечно же, это не означает, что все написанное в их книгах не имеет никакого отношения к специфике нашего российского бизнеса. Имеет, но в ограниченных пределах. А если отнестись к этому процессу некритично, все принять на веру и броситься воплощать в жизнь, можно наломать немало дров.

Конечно же, это не значит, что надо с сегодняшнего дня все книги Кови выбросить в мусорный ящик. Это означает лишь, что следует воспитывать лидеров адекватно вызовам конкретной ситуации. «Изощряйте свой глазомер», господа руководители. Восток – не Запад, а Россия – не Европа. Адекватность, адекватность и еще раз адекватность. Вернемся к Суворову. В свое время я прочитал довольно много работ о лидерстве и провел на эту тему немало тренингов. В результате у меня сложилось устойчивое впечатление, что на Западе специфику нашего лидерства не понимают. Там вполне определенно проходит линия: «Авторитарный – плохой, демократичный – хороший», патриархальный (родительский) – тоже плохой. А вот у Александра Васильевича Суворова был ярко выраженный родительский стиль, и, как мы помним, он оказался максимально эффективным.

Объясняется ли это лишь тем, что Суворов жил в другую эпоху? Четыре года назад я провел специальное исследование лидерского стиля наиболее успешных российских руководителей. Их метод управления очень трудно было отнести и к демократичному, и к авторитарному. Единственное, что не вызывало никаких сомнений, так это тот факт, что большинство из них придерживались именно родительского стиля управления. Если задуматься, это и неудивительно, ведь у нас большинство руководителей высшего уровня – собственники своих компаний. Иначе говоря, бизнес для них родной, и они в полном смысле этого слова являются его родителями.

Почему же на Западе ругают родительский стиль управления? Потому что образно его представляют в виде такой картины: компанию возглавляет некий патриарх, находящийся на самом верху служебной лестницы, и в его руках сосредоточены все нити управления. Такой «родитель» решает не только производственные, но и личные вопросы своих подчиненных-детей. И озабочен он в основном не решением профессиональных вопросов, а поддержанием своего статуса и благосостояния своих приближенных. Пример подобного стиля – правление Б. Н. Ельцина. Конечно, если так оно и происходит, то ничего хорошего от такого стиля управления ждать не приходится.

Но совсем иначе проявлялся родительский стиль лидерства у Суворова, хотя, вне всякого сомнения, солдатам он был как отец родной. Они его так и называли: «Отец, батюшка». И сам он к ним обращался: «Птенцы мои», «Или вы не дети мне боле, а я не отец вам?» Иначе говоря, факт детско-родительских отношений между полководцем и его подчиненными бесспорен. Но есть огромная разница в стилях управления Суворова и Ельцина. Для того чтобы глубже ее понять, давайте обратимся к классической управленческой «решетке», предложенной Робертом Блейком и Джейн Моутон. Стиль Александра Васильевича однозначно укладывается в правый верхний квадрат, который авторы «решетки» определяют как «Управление командой».

Опять вроде бы получается нестыковка: с одной стороны – «управление командой», а с другой – «родительский» стиль? Как же они могут совпасть? Вот какое определение стилю «управление командой» дают Блейк и Моутон: «Выполнение заданий обеспечивается за счет лояльности сотрудников, а взаимосвязь и общность целей создают атмосферу доверия и уважения». Все вышеизложенное в полной мере можно перенести в систему взаимодействия внутри суворовской системы управления. Лояльность подчиненных к Суворову доходила до такой степени, что солдаты и офицеры готовы были рисковать жизнью, лишь бы оправдать его доверие.

Необходимо отметить, что уставы того времени запрещали двигаться через лес, поскольку, войдя в него, солдаты разбегались. Суворов всегда вел войска по кратчайшему пути, и никто из его подчиненных никогда не отклонялся от маршрута.

Взаимосвязь и общность целей также не подвергались ни малейшему сомнению. Мало того что Суворов всегда максимально четко доводил до подчиненных цели и смысл выполняемых действий, он еще и воспитывал их на самых высоких моральных и нравственно-этических ценностях. Для подчиненных ему подразделений было характерно именно ценностное и целевое единство. И что же? Разве суворовский стиль – не родительский? Конечно, родительский, потому что для него и дело – родное, и люди – родные, причем ему всегда удавалось выдержать эту золотую середину. Родное, однако, не значит родственное или дружеское.«Служба и дружба – две параллельные линии: не сходятся», – говорил Суворов. Для него никогда личное не было важнее долга.

А чем же тогда родительский стиль Суворова отличался от родительского стиля Ельцина? Если так можно выразиться, степенью заботы, уровнем усилий, направленных как на людей, так и на дело. Управленческая «решетка» этот отличительный момент наглядно демонстрирует. Чем дальше (вправо и вверх) от начала осей координат, тем больше усилий необходимо прикладывать руководителю. Кроме того, Блейк и Моутон указывают на то, что именно при ослабленном стиле руководства (пример – Ельцин) глава организации в большей степени озабочен поддержанием своего статуса, нежели решением каких-либо других вопросов, связанных с деятельностью или жизнью подчиненных.