Менеджмент по-Суворовски. Наука побеждать

Наступательная война! Потребно для нее прибавить против оборонительной временно: пехоты к 28 батальонам 3 или 4 полка; к 6 эскадронам драгун и гусар до 10, или всего 15 эскадронов; казаков те же 4 полка. 1-е. Операция на Свеаборг (оставя Швартгольм в покое) флотами и десантом, купно с сухопутными войсками на Гельсингфорс. 2-е. Сухопутная операция прямо на Тавастгуст к Абову; примечать влеве и с тылу Гельсингфорс особым отрядом. 3-е. Общая [операция] сухопутных войск с морским вооружением, которое с ним соединится под Абовом, обходя Свеаборг, или запереть оттуда выход в море частью судов. К сему обсервационной корпус! Внутри границ, из общего числа войск 3 или 4 полка; от 3 до 5 эскадронов, казачий полк; позиция его при Саватайполе и внимание на Саволакс, с содействием против Саймской флотилии. Легкие его отряды: правый для закрытия Вокши, Иммалы, левый при Утти, поелику неприятель может умножать его силы в Саволакской области для диверсиев и тем его главные войски ослабевать, толико подкреплять сей корпус» [15] .

15

Не числом, а уменьем: Военная система А. В. Суворова / Сост. А. Е. Савинкин, И. В. Домнин, Ю. Т. Белов. – Российский военный сборник, вып. 18. – М.: Русский путь / Военный университет, 2001. – С. 67.

В своих письмах и распоряжениях Суворов не очень-то беспокоится о принятых правилах написания подобных документов, ему важнее передать суть – предельно коротко, конкретно и ясно. Но поскольку речь идет не о разовой акции, а о плане действий на случай (шутка сказать!) целой войны, этих кратких, но предельно конкретных высказываний становится так много, что читать и воспринимать суворовские тексты становится сложно. Не может не поражать, насколько Суворов владеет обстановкой, демонстрируя полное понимание и знание особенностей местности и возможных направлений действий противника. Знание своих и чужих сильных и слабых сторон – все это фундамент, суть и смысл которого мы подробно рассматривали в главе 3. Речь идет о глазомере.

Понятно, что такое доскональное владение обстановкой возможно только путем очень деятельного и упорного ее изучения. Деятельность и упорство, как мы помним из главы 1, – важнейшие характерные черты характера Александра Васильевича. И плод этой упорной работы – предельно точный глазомер, т. е. совершенно адекватная оценка ситуации. А уже потом на этом прочнейшем фундаменте выстраивается здание возможных сценариев развития событий. Вот еще что интересно: в этих сценариях Суворов всегда активен. «Наступательная война!» – решает полководец, и она тут же переносится на шведскую территорию, причем уже из одной приведенной странички исторического документа совершенно понятно, в каких направлениях и какими силами она будет вестись.

Следующий важнейший момент: сценарии, продуманные Суворовым, как правило, многовариантны, т. е. достаточно гибки для того, чтобы в реальной обстановке выбрать наиболее подходящий: «либо обойти Свеаборг, либо запереть из него выход в море частью судов».

Один из гуру менеджмента Ари де Гиус, долгое время возглавлявший различные филиалы компании Shell по всему миру, утверждает, что господствующая в настоящее время система планирования, принятая в коммерческих компаниях, федеральных и муниципальных структурах, совершенно неэффективна, поскольку опирается исключительно на прошлый опыт (классическая система бюджетирования). А такие нововведения, как управление по целям и сбалансированная система показателей, хотя и привязывают процесс планирования к стратегическим целям компании, очень часто не могут отразить всю многофакторность быстро меняющейся внешней среды. В результате мы имеем то, что имеем: о приближающемся глобальном экономическом кризисе знали практически все, и практически все оказались к нему совершенно не готовы. Вот что пишет пишет Ари де Гиус по этому поводу: «В беспокойные времена, когда предвиденье особенно важно, UPM [16] не работает. Совершенно не работает. Она не смогла предвидеть всплеск цен на нефть в 1970-е гг., когда ОПЕК объединилась в более мощный картель. Она потерпела неудачу в предвиденье обвала цен в середине 1980-х, когда картель ОПЕК распался. UPM оказалась не в состоянии предсказать реструктуризацию нефтяного бизнеса в 1980-е и 1990-е годы, когда наибольший источник доходов переместился из одной части бизнеса (производство) в другую (дистрибуция и маркетинг) и снова назад. Даже в конце 60-х, которые были относительно спокойными для нефтяного бизнеса, те, кто смотрел, могли увидеть, что уже возникает проблема с UPM» [17] .

16

UPM (Unified Planning Machinery) – унифицированная система планирования с элементами управления по целям, принятая в Shell в 1967 году.

17

Гиус Ари де. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. – СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2004. – С. 56.

В качестве альтернативы Ари де Гиус предлагает перейти с обычного на сценарное планирование. Вот какое определение сценария он дает: «В этом смысле сценарии не являются ни тайной, ни наивысшей формой “планирования”. Они – инструменты предвидения: дискуссии и документы, чья цель – не предсказание или план, а изменение склада ума людей, которые ими пользуются. Рассказывая истории о будущем в контексте нашего восприятия настоящего, мы открываем глаза для разработок, которые в нормальном русле повседневной жизни действительно “немыслимы”. Правдоподобные сценарии, сведенные к уровню отдельного игрока, помогают руководителю и его коллегам производить разведку рельефа местности и видеть более обширный пейзаж. Сценарии привносят новые взгляды и идеи о ландшафте в головы руководителей и помогают распознавать новые, «немыслимые» аспекты ландшафта даже после того, как сценарное упражнение закончено. Как любил выражаться по этому поводу Пьер Вак, “хорошие сценарии изменяют микрокосм руководства”» [18] .

18

Там же. С. 59.

Вот-вот, именно не предсказание или план, а «изменение склада ума людей» – это как раз то, что очень хорошо понимал Суворов и что он так мастерски воплощал в жизнь. Сценарное планирование запускает мыслительный процесс, который способствует, во-первых, лучшему пониманию ситуации подчиненными не только сейчас, но и в будущем, во-вторых, готовит их психологически к событиям, которые могут произойти, и в-третьих, побуждает к принятию мер, т. е. к конкретным действиям, в-четвертых, четкая ясная картинка, сложившаяся в голове у подчиненных, подскажет им, как действовать в динамической быстро меняющейся ситуации, даже при отсутствии связи с командованием.

Во многом благодаря усилиям Ари де Гиуса в Shell в 1968 г. было создано подразделение, которое стало заниматься сценарным планированием параллельно с классическим планированием на базе UPM. Результатом деятельности этого подразделения стало принятие компанией Shell решения о диверсификации бизнеса в направлении атомной энергетики и торговли углем. В то же самое время Гиус жаловался на то, что, хотя практически все метаморфозы на нефтяном рынке с 1970-х по 2000-е гг. были заранее предсказаны группой сценарного планирования, до принятия конкретных решений и осуществления определенных действий дело доходило менее чем в 60 % случаев.

Аналогичные случаи мы можем найти и в биографии Суворова: во всех ситуациях, когда он располагал полномочиями (или на свой страх и риск брал на себя ответственность), его сценарии немедленно воплощались в жизнь. Если же решение зависело от других лиц, то до их реализации дело часто не доходило. Наиболее обидные случаи нерешительности – отказ от похода на Константинополь во время Русско-турецкой войны 1787–1792 гг. после того, как основные войска противника были разбиты и деморализованы. Князь Г. А. Потемкин, от которого зависело принятие данного решения, во-первых, очень ревновал к военным успехам Суворова, а во-вторых, часто проявлял нерешительность. Другой случай – отказ австрийского кабинета, которому подчинялся Суворов, от похода на Париж, после того как основные французские соединения в Италии были им разбиты. Очередной отказ объяснялся нерешительностью государственных чиновников и страхом усиления России.

Таким образом, сценарное планирование в том виде, в каком оно существовало у Суворова, самым непосредственным образом связано с действием. Такое планирование запускало умственную и физическую активность подчиненных и неизменно оканчивалось успехом еще и потому, что Суворов всегда, если это было в его власти, ПРИНИМАЛ РЕШЕНИЕ. «Решаться нужно скоро, даже выбирая не лучшее из средств», – говорил полководец, считая, что плоды нерешительности по большей части гораздо более губительны, нежели неверно принятое решение. Того же он требовал и от подчиненных, всемерно развивая их самостоятельность и инициативность.

В продумывании сценариев будущих действий Суворову была свойственна упреждающая «предпобедительная» стратегия, представляющая собой неразрывное сочетание физической и умственной активности. При этом хочется сделать особый упор на слове «активность». «Побеждай противника сначала мыслью, а потом делом», – говорил Суворов. Но сейчас мы уже с полным основанием можем заявить, что его сценарная «предпобедительная активность» была не только мыслью, но уже наполовину и самим делом.

В этом издании я решил немного расширить тему сценарного планирования, чтобы добиться большей ясности. Что же в конечном итоге представляет собой этот самый сценарий? Он представляет собой динамичный образ меняющегося будущего. Основные образы касаются поведения главных героев этого действа. Для того чтобы тема сценария стала более наглядной, воспользуемся классической схемой сценария пьесы.

Первый акт. Экспозиция и завязка истории. К концу первого акта зритель должен иметь представление о времени и месте действия фильма, о главном герое и антигерое, о предыстории сюжета. Обозначается основной конфликт.