Ментальные ловушки на работе

Основная проблема Деборы заключалась в том, что она не была способна на конфронтацию с негативными людьми (подробнее см. главу «Боязнь конфронтации»). Как менеджер, она не должна была потакать Джо. Вместо этого ей стоило обратить внимание на фактические результаты деятельности отдела (то есть доказуемые и однозначные факты) и отсеять Джо как недостаточно хорошего работника. Фигурально выражаясь, ей надо было сбросить балласт, пока он не утянул ее на дно.

«Давай много, ожидай много и, если не получил желаемого, – режь».

Том Питерс

Конечно, самый очевидный способ не нанимать плохих работников – убедиться, что на вас уже работают хорошие. Когда Эл Дорскинд уволил всех, кто работал на Universal Studios, он дал отделу кадров возможность отделить, так сказать, агнцев от козлищ – и нанять первых, избавившись от вторых. Многие из халтурщиков облегчили ему эту задачу, решив повторно не подавать заявления о поступлении на работу – в глубине души они понимали, что работали вполсилы.

Разумеется, большинство менеджеров не могут позволить себе такую роскошь, как массовые увольнения только для того, чтобы потом нанять обратно стоящие кадры. Однако самые лучшие возможности предоставляются, когда вы нанимаете нового работника и когда кто-то увольняется. Помните, важно отфильтровывать всех тех, кто:

• не проявляет инициативы. Такие люди пассивны и реактивны, а не активны;

• не хочет и не способен взять на себя обязательства. Такие сотрудники ожидают, что остальные будут делать за них всю работу;

• не хочет сотрудничать. У таких людей всегда найдется причина сказать: «Да, но…» – и отказаться участвовать в плане, разработанном другими;

• отказывается нести ответственность за личные решения, действия и их последствия. Такой человек не готов признать свою ошибку и не хочет расплачиваться за нее. Он считает, что достаточно простого: «Извините»;

• не способен учиться на ошибках. Все совершают ошибки. Но некоторые совершают одни и те же. Постоянно;

• не имеет воображения и нелюбознателен. Такой человек скорее будет жаловаться на то, что все плохо, чем предложит решение проблемы;

• не имеет четкой этики. Вы не можете себе позволить нанимать людей, которым не хватает трезвости ума, чтобы понять, что этически допустимо, а что – нет; честности, чтобы вести себя соответствующим образом; храбрости, чтобы призвать к ответу тех, кто поступает неэтично; и отваги остановить тех, кто глух к голосу совести.

Полезное пояснение. Если вы хотите дать фору своим конкурентам, то не держитесь за тех, кого по совести стоило бы уволить.

Необходимые шаги

1. Если вы занимаетесь оценкой персонала, поставьте себе целью ответить на следующие вопросы:

• Нанял бы я этого человека еще раз? Почему?

• Если бы вы нанимали этого человека заново, то на какой должности он принес бы наибольшую пользу?

• Исходя из реальной компетенции сотрудников на сегодняшний день, в чем заключаются их самые сильные стороны? А в чем – самые слабые?

• Если вы пришли к выводу, что этот человек нужен компании, то как можно помочь ему максимально развить свой потенциал? (Рекомендую ознакомиться с книгой Маркуса Бакингема «Добейся максимума. Сильные стороны сотрудников на службе бизнеса».)

2. Используйте опросник «Я – Он/а» (приложение 4).

Этот инструмент поможет вам в оценке персонала; он также упростит этот процесс, поскольку позволит вам оформить реалистичные ожидания относительно сотрудников. (Не путайте реалистичные ожидания с разумными. Разумные ожидания – логичны, реалистичные отражают то, что скорее всего произойдет в действительности. Например: разумно ожидать, что сотрудник освоит новую компьютерную программу. Но нереалистично ожидать, что ее освоит человек, с трудом разбирающийся в компьютерах вообще.) Вы можете использовать этот опросник, чтобы обсудить свои наблюдения с подчиненными и выяснить, в чем они согласны с вами, а в чем – нет. Также он может помочь вам определить, какие навыки требуют улучшения.

Теперь – как создать такой опросник.

Начертите пять столбцов (пример – в приложении 4). В самом левом перечислите следующие качества: компетентность, ответственность, инициатива, самодостаточность, командный дух, честность, общее отношение, верность. Следующий столбец озаглавьте: «В чем я могу на тебя рассчитывать». Средний: «В чем я не могу на тебя рассчитывать». Предпоследний столбец озаглавьте: «В чем ты можешь на меня рассчитывать». Самый правый столбец: «В чем ты не можешь на меня рассчитывать».

Теперь начните заполнять опросник по горизонтали. К примеру: напротив слова «Компетентность» в графе «В чем я могу на тебя рассчитывать» я могу написать: «Выполнять свою работу, не допуская грубых ошибок». В графе «В чем я не могу на тебя рассчитывать» – «Выверять все детали». В графе «В чем ты можешь на меня рассчитывать» я могу написать: «Терпеть проблему до тех пор, пока она не вредит работе окружающих». А в графе «В чем ты не можешь на меня рассчитывать» – «Терпеть проблему, если она начинает вредить работе окружающих».

А теперь заполните остальные колонки самостоятельно.

Глава 25 Не ждите, пока начальство вас оценит

«Чем громче скрипит колесо, тем чаще его смазывают».

Джош Биллингс

Шарлин с самого начала была звездой компании. Босс себя не помнил от восторга, когда удалось переманить ее из фирмы-конкурента. От нее ожидали многого, но два года работы не прошли даром, и она превзошла все ожидания. Каждый месяц Шарлин представляла отличные отчеты по продажам. Она налетала несчетное количество миль для встреч с клиентами – как уже существующими, так и перспективными. Придумывала новые, изобретательные стратегии продаж. Была среди лучших в своей команде. Во всяком случае, так ей казалось.

Когда Джим, ее начальник, сообщил, что собирается поочередно пригласить на обед своих сотрудников, чтобы тет-а-тет обсудить сильные и слабые стороны каждого, Шарлин точно знала, что ее ждет – неизбежная прибавка к зарплате, а может, даже и повышение.

Но ни после салата, ни после лососины, крем-брюле и кофе о прибавке речь так и не зашла. Вместо этого Джим расспрашивал ее о текущих проектах, о возможных сложностях с клиентами. Когда же разговор наконец зашел о ее достижениях, он только сказал: «Продолжай в том же духе».

Шарлин решилась сама затронуть эту тему:

– Джим, я думаю, пора повысить мне зарплату.

Джим глотнул кофе и удивленно приподнял бровь:

– Интересная мысль. Почему?

Шарлин выдала ему весь список своих достижений, подкинув вдогонку предложение взяться еще за пару проектов. Затем она рассказала, насколько больше она работает по сравнению со своими коллегами и сколько удачных сделок она завершила.

– Это все очень хорошо, Шарлин, но я не уверен, что сейчас для этого подходящее время. Все остальные тоже работали очень усердно. Может, будет лучше дать тебе недельку отпуска?