Микроменеджмент

– Есть ли какая-нибудь одноразовая работа, которую можно кому-нибудь поручить?

– Есть ли какие-нибудь постоянные обязанности, требующие определенных затрат времени, которые можно кому-нибудь поручить? (Вот когда делегирование приносит наибольшую пользу).

– Есть ли у вас проекты или задания, за которые изначально отвечает другой человек? Тогда ему надо передать полномочия.

– Существуют ли такие дела, которые нельзя поручить никому другому в силу их крайней важности и конфиденциальности? (Если да, не поручайте их никому).

– Есть ли дела, которые не обязательно делать так качественно, как делаете их вы? Может быть, достаточно 90 % качества в 90 % случаев? У вас есть работники, которые способны обеспечить такой уровень?

3. Выберите стратегию делегирования. Делегировать можно в любом направлении. Вы можете:

– делегировать больше обязанностей;

– отказаться от обязанностей, которые делегировали вам;

– делегировать горизонтально, то есть коллегам, которые находятся примерно на одной с вами ступеньке служебной лестницы;

– делегировать вертикально, то есть нижестоящим;

– делегировать сторонней организации, например, компании-подрядчику.

4. Прежде чем делегировать, четко определите задачу.

– В чем заключается работа, которую вы поручаете другому человеку?

– Почему она важна?

– Когда она должна быть выполнена?

– Каковы критерии успеха?

– Каков желаемый результат?

5. Назначьте исполнителя.

– Разъясните ему свои требования.

– Четко оговорите сроки выполнения работы.

– Проявите гибкость в обсуждении методов выполнения этой работы.

6. Снабдите человека необходимой информацией, инструкциями и обеспечьте его обучение.

Если этого не сделать, успех будет зависеть только от везенья, но не от навыков и способностей человека. Удача, конечно, может, вам улыбнуться, но шансы невелики. Если вы не собираетесь обучать человека, обеспечивать его нужной информацией и не готовы прийти ему на помощь, когда у него возникнут затруднения, не стоит передавать ему полномочия.

7. Четко определите уровень власти, которой вы собираетесь наделить человека.

Как уже было отмечено ранее, нет власти – нет полномочий. Покажите человеку границы его влияния. Важно также, чтобы об этих границах знали все остальные. Если уполномоченный потребует от кого-то информации, которая раньше была для него недоступна, все должны знать, что теперь он имеет право ее требовать. Если человек действует от вашего имени, все должны знать, что это вы его уполномочили.

8. Оговорите контрольные пункты.

Определите интервалы необходимых проверок и отчетов. Их частота зависит от характера работы. Будьте осторожны – ваш контроль не должен быть слишком навязчивым: это мешает человеку работать (см. главу 6).

9. Предоставьте необходимые возможности и ресурсы.

Человек должен иметь свободный доступ к вам и ко всем, от кого может зависеть успешное выполнение его работы. Это архиважно. Если возникнут проблемы (а они обязательно возникнут), он должен знать, к кому обратиться за помощью.

10. Празднуйте победы.

Не относитесь к успехам своих уполномоченных как к чему-то само собой разумеющемуся. Если порученное задание выполнено успешно, все должны знать об этом. Всеобщее признание побуждает человека к дальнейшим подвигам.

Часть IV Управление микроменеджером. Меняем чужое поведение

11. Непосредственно воздействуем на поведение человека

Менеджеры, специалисты по управлению персоналом и наставники часто сталкиваются с необходимостью исправлять людей, склонных к микроменеджменту. Ими могут быть и менеджеры, и рядовые работники, которые своим поведением мешают окружающим работать. Воздействовать на поведение работника можно путем проведения «разбора полетов» – регулярной оценки результатов его работы – это долгий, поступательный процесс. Бывают случаи, когда сотрудник выкидывает такой «фортель», что возникает необходимость безотлагательного вмешательства. Всегда, какими бы ни были обстоятельства, менять чужое поведение – дело нелегкое. Потребуется весь ваш талант, чтобы помочь человеку осознать личную ответственность за созданные им проблемы и подтолкнуть его к переменам.

Но прежде чем пытаться менять чужое поведение, вы должны сами задать себе несколько непростых вопросов. Это необходимо сделать, пусть даже ответы на них могут вам и не понравиться.

Может быть, я сам подаю людям пример того самого поведения, за которое их критикую?

А что если такое поведение – это стиль работы в нашей компании?

Может быть, я сам неосознанно приучил людей вести себя так?

Пытался ли я научить их вести себя по-другому?

Честные ответы на эти вопросы помогут вам выстроить стратегию воздействия на поведение окружающих.

Как вы уже знаете, микроменеджмент может быть общепринятым стилем работы предприятия. Поведение многих людей является зеркальным отражением поведения их руководителя. Если ваши подчиненные фактически подражают вам, у вас есть прекрасная возможность заняться исправлением других и заодно исправить себя.

Осознание проблемы

Первый шаг в изменении поведения – это всегда осознание. Оптимальная ситуация – это когда человек сам приходит к пониманию, что что-то не так. Самопознание и внутренний импульс к перемене – мощные факторы. Скорее всего, микроменеджер, с которым вы имеете дело, и не думает о том, чтобы отправиться искать причины своих поступков. Значит вам придется доставить ему «послание на дом». Кому-то такое послание откроет глаза, для кого-то будет мощной провокацией. Их дальнейшие действия от вас уже не зависят. От вас зависят главным образом только форма и способ доставки этого послания.

Может случится так, что вы сами заметите в человеке склонность к микроменеджменту и сочтете необходимым вмешаться, а может быть, кто-то на него пожалуется. В любом случае вы знаете о наличии этого заболевания, а сам больной, возможно, – нет. Ваша задача – так сообщить об этом человеку, чтобы не вызвать у него негативной, защитной реакции.

Микроменеджер вряд ли захочет вашей помощи. Скорее всего, он будет защищать свой стиль поведения, оправдывать его, а ваше мнение покажется ему ошибочным и несправедливым. Противостоять характеру человека – дело нелегкое.